شرکت قبل از تجدید ساختار

کارخانه مبلمان در سال 1962 به عنوان یک شرکت دولتی تاسیس شد. در سال 1372 شرکت خصوصی شد و به شرکت سهامی تبدیل شد. کارکنان موجود و سابق کارخانه در حال حاضر مالک 100 درصد سهام هستند.

این شرکت مبلمان را از تخته نئوپان، به ویژه دیوارها، میزهای قهوه و مبلمان وبهلسترد، عمدتاً مبل، در سه خط تولید که از نظر جغرافیایی در تأسیسات مختلف تولید در Lviv قرار دارند - برای تولید مبلمان کابینت، مبلمان روکش شده و مبلمان سفارشی تولید می کند.

بیشتر تجهیزات مربوط به تجهیزات شرکت های غربی در این صنعت است. با این حال، ماشین‌های جداگانه به طور خاص برای ساخت یک قطعه خاص طراحی شده‌اند و نمی‌توان آنها را برای تولید قطعات دیگر پیکربندی کرد.

فروش محصولات کارخانه به مبل فروشی ها توسط تعداد معدودی از نمایندگان فروش و همچنین مستقیماً در فروشگاه شرکت انجام می شد.

صنعت مبلمان به ویژه تحت تأثیر کاهش قدرت خرید جمعیت قرار گرفته است: خرید مبلمان از جمله خریدهایی است که به تعویق انداختن آن راحت‌تر است. رقبای خارجی به عنوان یک عامل منفی عمل کردند.

بازار کوچک اما فعالی برای محصولات ممتاز وجود دارد. تحت سلطه محصولات وارداتی است، اگرچه سرمایه گذاری های مشترک روسیه و خارجی شروع به ایفای نقش خاصی کرده اند. برای رده پایین بازار که کارخانه مبلمان در آن قرار دارد، بازار به دلایل اقتصادی محدودتر است.

نیروی کار این شرکت از حدود 2000 نفر در ابتدای پروژه بازسازی به 650 نفر در پایان پروژه کاهش یافته است. به احتمال زیاد کاهش اشتغال حتی با افزایش فروش ادامه خواهد داشت. کارخانه های مشابه در اروپای غربی بیش از 150 کارگر استخدام نمی کنند.

طی سه سال گذشته، فروش به طور پیوسته کاهش یافته است و در ابتدای پروژه بازسازی، شرکت از نظر فنی ورشکست شده بود.

تشخیص

بازار و فروش

کیفیت محصول

بلافاصله پس از ورود به شرکت، مشاوران تشخیص دادند که کیفیت محصول به وضوح ضعیف است، حتی با استانداردهای اوکراین. آستر خراشیده شده بود، در لبه ها پاره شد، پولیش به سرعت سفید شد، لایه هایی از رنگ های مختلف در جایی که محصولات رنگ آمیزی شده بودند قابل مشاهده بود. علائم کار روی محصول نهایی قابل مشاهده است و غیره. دلایل این کیفیت پایین به عوامل مختلفی برمی گردد:

§ استفاده از مواد خام با کیفیت پایین؛

§ فرآیند تولید شامل عملیات انجام شده با آسیب به محصول است.

§ با تشخیص عیب، به گونه ای پنهان می شد که ازدواج آشکار نمی شد.

§ کارگران از دستورالعمل ها پیروی نکردند که اجرای آنها دریافت محصولات با کیفیت را تضمین می کرد و نیاز به افزایش حجم کار داشت.

§ استانداردهای اندازه گیری سطوح کیفی پایین بود، به طوری که کیفیت ضعیف بر اساس استانداردهای بازار، توسط استانداردهای پذیرفته شده شرکت قابل قبول تلقی می شد.

روش های فروش

در زمان ورود مشاوران، بخش فروش/بازاریابی سازماندهی نشده بود و مدیریت نیازی به آن نمی دید. هیچ مدرکی برای مشتری وجود نداشت، نمایندگان فروش هیچگونه استقلالی در یافتن مشتریان نداشتند، و آنها به دنبال ابتکار عمل نبودند. هیچ انعطافی در تعیین قیمت محصولات وجود نداشت، نمایندگان فروش مختلف در هر بار مراجعه به مشتریان. عدم درک وضعیت بازار (رقبا، سهم بازار)؛ هیچ سیستم مشوقی وجود نداشت که نمایندگان فروش را تشویق به دستیابی به نتایج خوب در وصول بدهی ها کند، کارکنان در تمام سطوح مدیریت هیچ ایده ای در مورد شکل گیری روابط مشتری و تامین کننده در شرایط بازار و غیره نداشتند. بنابراین، ایجاد یک بخش بازاریابی با کادری حرفه ای ضروری شد.

طرح

محدوده محصولات موجود باید متوقف می شد زیرا:

§ طراحی محصول در مقایسه با محصولات وارداتی رقیب، عمدتاً لهستانی در این بخش بازار، قدیمی است.

§ محصولات حجیم بودند، یک دیوار یک تکه تمام دیوار آپارتمان را اشغال کرده بود، امکان خرید ماژول های مبلمان جداگانه وجود نداشت و نیازهای خرید این بخش از بازار را برآورده نمی کرد. محصولات کوچکتر، ارزانتر و مدولار مورد نیاز بود.

هزینه تولید

هزینه تولید بسیار بالا بود که البته در امکان فروش با قیمت های رقابتی منعکس شد. از جمله دلایل اصلی عبارت بودند از:

قیمت بالا و کیفیت پایین مواد اولیه. از آنجایی که شرکت بودجه کافی برای خرید مواد اولیه نداشت، مجبور به انجام معاملات پایاپای بود. این به نوبه خود منابع عرضه را به چند کارخانه اوکراینی محدود کرد که از این روش تسویه حساب مالی راضی بودند. در نتیجه، مواد خام گران‌تر و با کیفیت پایین‌تر از محصولات مشابهی که می‌توان به صورت نقدی خریداری کرد، خریداری شد.

فرآیندهای مصرف انرژی این فرآیندها برای تمام کارخانه های اتحاد جماهیر شوروی سابق یکسان است، جایی که انرژی ارزان بود، اما تامین مواد اولیه لازم غیرقابل اعتماد بود. فرآیندهای فناوری باید با این شرایط سازگار می شدند که با هزینه بالای فعلی انرژی، هزینه های بالایی را به دنبال دارد. به عنوان مثال، یک دستگاه پرس تخته نئوپان با ضخامت مورد نیاز از یک سیلندر سنگ زنی استفاده می کند که برق زیادی مصرف می کند، اگرچه در شرایط مدرن تراش دادن تخته نئوپان با استفاده از تسمه سنگ سنباده که هزینه بیشتری دارد و نیاز به تعویض دارد، مصلحت تر است. به موتور قدرتمند و پر انرژی نیاز ندارد. طرح این نیروگاه نیز به صرفه جویی در مصرف انرژی در گرمایش و تهویه کمکی نکرد.

· ضرورت مشکوک برخی مراحل تولید. به عنوان مثال، تخته چندلای پشتی در پانل های بزرگ به کارخانه تحویل داده می شد که به قطعات مختلف بریده می شدند تا در پشت مبلمان مونتاژ شوند. توجیه این فرآیند حمل و نقل آسان محصول نهایی بود، اما پیامد اصلی آن افزایش هزینه های عملیاتی در فرآیند تولید و بدتر شدن کیفیت محصول نهایی بود، زیرا پانل پشتی استحکام لازم را برای آن فراهم نمی کرد. مونتاژ نهایی؛

تجهیزات ناکافی اگرچه بیشتر تجهیزات مشابه تجهیزات غربی بود، اما برخی از ماشین‌ها برای دسته‌های بزرگ، حجم تولید بالا طراحی شدند و استفاده از آنها با کاهش مقیاس تولید و نیاز به برنامه‌ریزی تولید انعطاف‌پذیرتر توجیه نشد. به طور خاص، دیگ‌خانه‌ها برای ظرفیت تولید بالا طراحی شده‌اند و همچنین برای تامین بخار یک کارخانه ماکارونی مجاور طراحی شده‌اند. آیا گفتن آن ضروری است بهره وری اقتصادیاتاق های دیگ بخار در بار کم بسیار کوچک بود. همچنین، بیشتر ماشین‌ها برای ساخت یک قطعه در نظر گرفته شده بودند و نمی‌توانستند آن را با تولید دیگری تطبیق دهند.

برخی از فرآیندهای تولید گران قیمت به عنوان مثال، ساخت جعبه ها به تعداد عملیات بسیار بیشتری نسبت به تولید مشابه در یک شرکت غربی نیاز داشت که با این حال بر کیفیت محصول نهایی تأثیری نداشت.

مدیریت منابع انسانی

مانند اکثر شرکت های شوروی سابق، فرآیند تصمیم گیری متمرکز بود و توجه زیادی به صلاحیت های فنی متخصصان معطوف شد. با کاهش حجم کار، باید با استفاده از انتقال کارکنان موجود به موقعیت های جدید، جای خالی در بخش فروش/بازاریابی پر شود. متأسفانه، در این مورد خاص، علیرغم برخی جنبه های مثبت این رویکرد، یک ایراد دارد، زیرا موقعیت های ذکر شده به متخصصان بسیار ماهر نیاز دارد که جزو کارکنان شرکت نبودند. رویکرد استخدام در بازاریابی بیشتر مبتنی بر دانش فرآیندهای تولید بود تا درک مهارت های بازاریابی و تجاری. در عین حال، توجه بیش از حد به دانش فناوری های تولید معطوف شد.

موقعیت مالی

با شروع پروژه بازسازی، فروش و سودآوری شرکت شروع به کاهش کرد. با این حال، مدیریت اختلال در فروش را به عنوان یک روند بلندمدت ندید و گامی برای کاهش یا تغییر جهت تولید برنداشت. در مقابل، کالاهای نهایی موجود در انبار به عنوان سرمایه گذاری بهتری در نظر گرفته شد که کمتر از وجه نقد در بانک در معرض کاهش ارزش قرار می گرفت. مشکل این بود که در مدت کوتاهی، محصولاتی که اساس تولیدات شرکت بود و بدون هیچ تلاشی به فروش می‌رسیدند، با سایر محصولات ارزان‌تر، بهتر و عمدتاً خارجی غیرقابل رقابت بودند. موجودی کالا به جای تبدیل شدن به سهم پولی و بیمه تورمی برای شرکت، به بار مالی برای آن تبدیل شد.

از نقطه نظر کاملاً عملی، شرکت با آغاز پروژه بازسازی ورشکست شد. دولت به عنوان طلبکار اصلی به مسدود کردن حساب‌های بانکی متوسل شد و از این طریق نابودی مالی شرکت را تسریع کرد. این شرکت با توسل هر چه بیشتر به مبادلات پایاپای که نیازی به تسویه حساب بانکی نداشت، اما منجر به افزایش قیمت تمام شده تولید شد، سعی در حل این مشکل داشت. علاوه بر این، بحران مالی به عنوان یک پدیده موقتی تلقی شد و یک بازسازی عمیق اساسی انجام نشد. با گذشت زمان، شرکت دیگر نمی توانست مواد خام را برای حفظ سطح تولید عادی بخرد و شروع به حرکت به سمت کار نیمه وقت و همچنین اعزام کارگران به مرخصی بدون حقوق کرد.

سیستم های حسابداری و هزینه یابی ناکارآمد

این یک مشکل رایج برای بسیاری از شرکت های روسی است. از آنجایی که هدف اولیه حسابداری محاسبه مالیات متعلق است و این رویه ها بدون توجه به نظر مدیریت شرکت به دقت توسط وزارت دارایی تنظیم می شود، همه اینها منجر به این می شود که گزارشگری معنای واقعی خود را از دست می دهد و راهی وجود ندارد. برای استفاده از داده های حسابداری به منظور تصمیم گیری مدیریت.

نقش سهامداران

اوضاع با این واقعیت پیچیده تر شد که شرکت 100٪ متعلق به کارکنان فعلی و سابق بود. مدیریت نمی‌خواست تدابیر تجدید ساختاری را پیشنهاد کند که مورد پسند کارکنان سهامداران نباشد. اگرچه ممکن است مدیریت به ابعاد کامل مشکلات شرکت پی نبرده باشد، اما نیاز به تغییرات اساسی به ویژه از نظر کنترل کیفیت محصول و تعداد افراد شاغل در تولید برای آن آشکار بود، با این حال، مدیریت مایل به تحمیل نبود. پیشنهادات در مورد کارکنان سهامدار جدید.

بهبود کیفیت محصول

مدیریت کارخانه از مشکل محصولات بی کیفیت آگاه بود و فهمید که به دلیل دستمزد پایین و مرخصی های اجباری، هیچ ابزاری برای تأثیرگذاری بر کارگران ندارند. در مرحله اول، لازم بود کارگران را در مورد نیاز به بهبود کیفیت متقاعد کنیم.

بهبود در کیفیت محصول نسبتاً سریع به دست آمده است. دولت به درستی قضاوت کرد که بسیاری از مشکلات انسانی است و مداخله خارجی مؤثرتر از درخواست‌های عادی است که فاقد اهرم واقعی هستند. با این حال، اگر کیفیت محصول با سرعت بالا بهبود یابد، باید درک کرد که برخی از تغییرات، مانند فرآیندهای سازماندهی مجدد، زمان بر است یا خارج از فرآیند تولید است، مانند خرید مواد اولیه با کیفیت مورد نیاز برای پول نقد.

طرح تجدید ساختار شامل معرفی فرآیندهای مدیریت کیفیت از طریق سازماندهی حلقه های کیفیت، بحث گروهی در مورد کیفیت و غیره بود. مقایسه مداوم کیفیت محصولات نهایی با محصولات رقیب، تحقیق در مورد فرآیندهای مختلف تولید برای دستیابی به کیفیت نهایی منجر به بهبود قابل توجهی در محصولات همچنین لازم بود تغییرات عملی چه در فرآیند تولید و چه در فرآیند نگهداری محصولات ایجاد شود.

ایجاد بخش فروش

ایجاد یک بخش برای بقای شرکت ضروری است. این فرآیند بسیار دشوار بود، زیرا مدیریت بر یافتن منابع در شرکت اصرار داشت. مشاوران کلاس هایی را با فروشندگان برگزار کردند، روش های جدید فروش و رویه های مدیریت فروش را معرفی کردند، سیستم جدیدی برای پاداش دادن به فروشندگان ارائه کردند و بر یافتن مدیر فروش جدید اصرار داشتند. یک تور مطالعاتی در اروپای غربی برای مدیران بخش های اصلی کارخانه برگزار شد که طی آن با راه های حل برخی از مشکلات شرکت های غربی به ویژه مشکلات مربوط به فروش آشنا شدند.

در پایان پروژه، یک بخش بازاریابی ایجاد شد. حدود 12 نفر استخدام شده است که از سایر بخش های شرکت منتقل شده اند. مدیر، یک متخصص سطح بالا که بخش طراحی را رهبری می کرد، اکنون مسئولیت کامل فروش را بر عهده دارد. یک مدیر بازاریابی تازه استخدام شده و تعدادی از کارکنان درگیر بحث با کارشناسان بازاریابی غربی پروژه شدند. در آینده، این به آنها اجازه می دهد تا نه تنها تفکر محلی، بلکه تجربه کارشناسان غربی را نیز در نظر بگیرند.

معرفی محصولات/طرح های جدید

متخصصان در فرآیند معرفی ایده های جدید طراحی، نمایش محصولات تولید کنندگان مشابه غربی، مطالعه با تیم طراحی هر یک از محصولات موجود به منظور یافتن اینکه چه پیشرفت هایی می تواند با معرفی یک علامت تجاری جدید (طراحی شده توسط طراحان کارخانه مبلمان) انجام شود، کمک کردند. .

یک خط تولید کاملاً جدید معرفی شد و یکی از محصولات در نمایشگاه مبلمان جایزه طراحی را دریافت کرد. هدف این خط رقابت در طراحی و قیمت با محصولات خارجی یا داخلی و همچنین کاهش هزینه های تولید از طریق فرآیندهای تولید منطقی است. محصولات جدید ماژولار هستند و به مشتریانی که قدرت خرید کمتری نسبت به قبل دارند این امکان را می‌دهند تا آنچه را که نیاز دارند خریداری کنند. عناصر استاندارد بیشتری نیز استفاده می شود که هزینه های تولید را کاهش می دهد.

کاهش هزینه های تولید

ثابت شد که سفر مطالعاتی به کشورهای اتحادیه اروپا در آغاز تغییرات مفید بود. در این سفر مهندسان برجسته و روسای کارگاه ها حضور داشتند. این کمک کرد تا مهندسان متقاعد شوند که تجهیزات مورد استفاده لزوماً کاملاً منسوخ و کاملاً بی فایده نیستند - شرکت های اروپایی مشابه از تجهیزات قدیمی مشابه استفاده می کنند. اما آنها با کارایی بیشتری استفاده می شوند. با انتقال تجربه به وضعیت کارخانه، خاطرنشان شد که سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید، اگرچه ضروری است، اما مانعی غیرقابل عبور برای توسعه تولید نیست و یک شرکت می‌تواند با سرمایه‌گذاری اندک با تغییر روش، روند بهبود تولید را آغاز کند. تجهیزات موجود استفاده می شود.

از آن زمان، این شرکت با سازماندهی کامل تاسیسات تولید، تمرکز تجهیزات بیشتر در منطقه کوچکتر و سرمایه گذاری در انرژی های نو و سرمایه گذاری در جهت کاهش هزینه های تولید گام های جدی برداشته است. تجهیزات حرارتیکه با قیمت و حجم انرژی امروزی همخوانی بیشتری دارد. همانطور که در بالا ذکر شد، خط تولید جدید نیاز به منطقی کردن اجزای اصلی محدوده را در نظر می گیرد. همه اینها باید به کاهش قابل توجهی در هزینه محصولات نهایی منجر شود و به شرکت اجازه دهد رقابتی تر شود.

کاهش سرمایه در گردش

با شروع پروژه بازسازی، مطالبات به طور غیرمنتظره افزایش یافت، اما آنها در عرض 1-2 ماه از فروش بودند و در این محدوده باقی ماندند. با این حال، بیشتر محصولات تحویل داده شده به انبارهای مشتریان فروخته نشده باقی ماندند و نه می توان آنها را بازگرداند (هزینه های حمل و نقل بسیار زیاد بود) و نه حتی با تخفیف های عمیق فروخته می شد. کنترل های اعتباری سخت گیرانه تر اعمال شد، مطالبات شروع به جمع آوری کرد و محموله های عمده محصولات متوقف شد که به تثبیت وضعیت کمک کرد. همانطور که در بالا ذکر شد، تلاش برای دریافت پول نقد بلافاصله با تخفیف های بزرگ شکست خورده است. به طور کلی رشد حساب های دریافتنی متوقف شد که در حد قابل قبولی باقی مانده است.

با این حال، فرآیند برنامه ریزی تولید حتی پیچیده تر بود که بر اساس فروش مورد انتظار نبود، بلکه بر اساس نیاز به مشغول نگه داشتن کارگران بود. این امر منجر به افزایش موجودی، فروش پایین و کمبود سرمایه در گردش و همچنین نیاز به خرید مواد اولیه از طریق معاملات پایاپای به جای نقدی شد و در نتیجه هزینه‌های بالا و کیفیت پایین منجر به کاهش فروش و افزایش موجودی کالا شد. و غیره اگرچه همه اینها به مدیریت توضیح داده شد، اما پس از مدتی دولت به مصالحه رسید: در صورت وجود مواد اولیه، تولید ادامه خواهد یافت، اما انتخاب محصولات توسط مدیریت تعیین می شود. اخیراً تولید در سطح فروش مورد نیاز تعیین شده است.

تغییر رویه های استخدام

اولین توصیه در مورد کلیه بخش ها و به ویژه خدمات بازاریابی، لزوم انتخاب متخصصان حرفه ای برای پست های خالی مطابق با شرح شغل، منعکس کننده وظایف شرایط مدرن بازار، به جای انتصاب افرادی که قادر به انجام وظایف خود نیستند در مناصب.

انعطاف پذیری بیشتری در انتخاب پرسنل به دست آمده است. ساختار سازمانی شرکت بازنگری شد و روسای ادارات مسئولیت کامل کار بخش خود را بر عهده گرفتند. این امر به طور سنتی منجر به تبدیل واحدهای تولیدی به شرکت های تابعه و تقویت استقلال مدیریت آنها می شود. اما از آنجایی که شرکت نمی تواند حقوق و دستمزد بالا و امکان رشد شغلی را ارائه دهد، جذب متخصصان از خارج غیرممکن است، اگرچه متخصصان شرکت مهارت های لازم را به میزان کافی ندارند. این یکی از مشکلات اصلی امروز است، زیرا برخی از بخش ها (به ویژه بخش بازاریابی که برای بقای شرکت بسیار مهم است) به سختی می توانند فقط با ذخایر داخلی پرسنل شوند.

تغییر در رویه های حسابداری

سیستم هزینه یابی هیچ ارتباطی با اداره شرکت نداشت. وضعیت با تجزیه تحت اللفظی سیستم حسابداری و هزینه یابی به منظور نشان دادن کاستی ها تغییر کرد. تغییراتی در سیستم حسابداری و گزارشگری ایجاد شد، با درک کامل که این در نهایت منجر به ظهور دو مجموعه گزارش - یکی مطابق با رویه های مالیاتی، و دوم - مطابق با گزارش های موجود، متمرکز بر تصمیمات مدیریت می شود.

مدیریت از نیاز به پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی برای تصمیم گیری مدیریت آگاهی کامل دارد. به طور خاص، لازم است که سیستم برای تعیین هزینه به طور کامل تغییر کند. تا به امروز، هیچ راه واحدی برای ارزیابی سودآوری واقعی خطوط تولید یا سودآوری تولید وجود ندارد. با این حال، قبل از اجرای اصلاحات حسابداری، هیچ تغییر واقعی حاصل نمی شود، به جز یک سیستم گزارش دهی دوگانه نسبتاً گران قیمت.

وضعیت شرکت پس از پروژه

پس از مقایسه یافته های تجزیه و تحلیل با نتایج به دست آمده، می توان به مهمترین ویژگی ها به شرح زیر اشاره کرد:

· محصول به استاندارد کیفیت مربوط به بخش بازاری که در آن فروخته می شود رسیده است.

• یک بخش بازاریابی با متخصصان به اندازه کافی آموزش دیده وجود دارد، رئیس بخش مسئولیت کامل فعالیت های بخش را بر عهده دارد، اما، با این وجود، ممکن است نیاز به آموزش بیشتر پرسنل باشد.

· طیف جدیدی از محصولات را معرفی کرد که بهتر با ذائقه ها، بازارها و فرآیندهای تولید سازگار است.

· شرکت اقداماتی را برای کاهش هزینه های تولید به دلیل اقدامات صرفه جویی در انرژی و تلاش کارکنان انجام داده است.

کاهش سرمایه در گردش متوقف شده و روش هایی با هدف کنترل استفاده از سرمایه در گردش معرفی شده است.

استخدام در پست های جدید همچنان با جابجایی کارمندانی انجام می شود که ممکن است برای فعالیت جدید مناسب نباشند (باید در نظر داشت که مقررات قانونی شرکت را موظف می کند که این فرصت را برای کارکنان موجود فراهم کند) اما امروزه درگیر شدن متخصصان از بیرون به یک امکان واقعی تبدیل می شود.

· یک سیستم اطلاعاتی جدید در حال معرفی است و کارکنان بخش مالی از روش های کاری جدید استفاده می کنند.

· بسته به کارگاه و تجهیزات، هزینه های تولید از 20 درصد به 50 درصد کاهش یافته است.

به طور کلی، شرکت در حال بهبودی از شوک های بزرگ است، البته با کاهش ظرفیت تولید، در حالی که اکثر شرکت هایی که شریک خارجی ندارند، بیکار هستند. اول از همه، دور باطلی که در ابتدای پروژه وجود داشت شکسته شد - کیفیت پایین محصول، فروش پایین، سطح تجاری پایین، سطح بالای موجودی و مطالبات، که منجر به مبادلات پایاپای، مسدود شدن حساب ها، کیفیت پایین خام می شود. مواد و محصولات توسعه فرآیندهای منفی کند شد، اما به طور کامل غلبه نکرد، زیرا فقط در حال حاضر برخی از اجزای اصلی فعالیت اقتصادی عادی شده است، که امکان تکمیل بازسازی را فراهم می کند: یک بخش بازاریابی ایجاد شد، کارخانه و فرآیند تولید دوباره طراحی شدند. فرآیند برنامه ریزی تولید تجدید نظر شد، در آینده نزدیک برنامه ریزی شده است که سیستم اطلاعات مدیریت معرفی شود، به مدیران استقلال کافی در تصمیم گیری داده می شود. با توجه به عمق تغییرات ارائه شده، معرفی آنها کندتر از یک شرکت مشابه اروپای غربی است.

* محاسبات از داده های متوسط ​​برای روسیه استفاده می کنند

این تحلیل بازار بر اساس اطلاعات صنعت مستقل و منابع خبری و همچنین داده‌های رسمی از سرویس آمار ایالتی فدرال است. تفسیر شاخص ها نیز بر اساس داده های موجود در منابع باز است. تجزیه و تحلیل شامل حوزه ها و شاخص هایی است که کامل ترین نمای کلی از بازار مورد نظر را ارائه می دهد. تجزیه و تحلیل برای فدراسیون روسیه به عنوان یک کل، و همچنین برای مناطق فدرال انجام می شود. منطقه فدرال کریمه به دلیل کمبود داده های آماری در برخی از نظرسنجی ها گنجانده نشده است.

اطلاعات کلی

در واقع، همه این حوزه ها نسبتاً معادل هستند و به همان اندازه بر تصویر کلی در گروه تأثیر می گذارند. بنابراین، در تحلیل بیشتر بازار، زیر کلاس OKVED 36.1 در نظر گرفته خواهد شد.

تجزیه و تحلیل وضعیت اقتصادی

امروزه در روسیه، طبق برآوردهای مختلف، از 5100 تا 5800 شرکت در تولید مبلمان مشغول به کار هستند که از این تعداد حدود 500 شرکت بزرگ و متوسط ​​هستند. بخش عمده تولید در ناحیه فدرال مرکزی و ولگا متمرکز است که بیش از نیمی از کل تولید کشور را تشکیل می دهند.

بازار را می توان به طور مشروط به دو طاقچه اصلی تقسیم کرد: مبلمان خانگی و مبلمان برای ساختمان های عمومی. علاوه بر این، اگر در دهه 90 قرن بیستم سهم دومی حدود 15-20٪ بود، تا سال 2014 به 40٪ از حجم کل افزایش یافت. همچنین به گفته کارشناسان، در سال‌های اخیر رشد بازار کاهش یافته است که به احتمال زیاد به دلیل تولید بیش از حد در این بخش است، در حالی که بیش از 55 درصد مبلمان در روسیه وارداتی است. در دسترس بودن فن‌آوری‌های تولید و سودآوری بالای کسب‌وکار، باعث افزایش دائمی تعداد بازیگران بازار و افزایش رقابت شده است. با این حال، عامل سقوط ارزش روبل در برابر ارزهای جهانی تعدیل خود را ایجاد می کند. در سال های آینده ظاهرا باید انتظار کاهش چشمگیر سهم واردات را داشته باشیم. و کاهش ارزش روبل ممکن است منجر به افزایش رقابت پذیری محصولات شود تولید روسیهدر بازارهای خارجی

با این حال، برای بازار داخلی، وضعیت به سختی گلگون به نظر می رسد. اگر در سال 2012 بدون بحران، دلایل اصلی خرید مبلمان جدید نیاز به دوباره پر کردن اثاثیه آپارتمان و نیاز به جایگزینی مبلمان نامرتب بود (در مجموع - 66٪ از پاسخ دهندگان)، امروز به سختی هر کسی به فکر پر کردن وضعیت و مبلمانی است که در حال بازسازی غیرقابل استفاده شده است.

کارشناسان روندهای اصلی بازار زیر را شناسایی می کنند:

چشم انداز رشد بیشتر بازار، حتی با کاهش رشد. با این حال، این پیش بینی عوامل فورس ماژور - نوسانات شدید نرخ ارز، تغییرات ساختاری در اقتصاد روسیه به دلیل تأثیرات داخلی و خارجی و غیره را در نظر نمی گیرد.

کاهش سهم مشاغل سایه در صنعت به دلیل تاثیر بحران بر بنگاه های کوچک صنایع دستی از جمله به دلیل بار اعتباری بالا.

کاهش سهم بخش حق بیمه به نفع استاندارد و بودجه.

کاهش سهم محصولات وارداتی

اینترنت به عنوان کانال فروش مبلمان در حال از دست دادن محبوبیت است.

تجزیه و تحلیل داده های سرویس فدرال آمار ایالتی فدراسیون روسیه

شکل 1. دینامیک شاخص های مالی صنعت (OKVED 36.1) در سال 2011-2015 (سه ماهه I-III)، هزار روبل.

شکل 2. پویایی نسبت های مالی صنعت (OKVED 36.1) در سال 2011-2015 (Q1-III)

شکل 3. حجم تولید در صنعت (OKVED 36.1) در سال 2011-2015 (سه ماهه I-III)، هزار روبل.

ایده های آماده برای کسب و کار شما

با توجه به Rosstat، پویایی حجم تولید در صنعت به طور قابل توجهی از سال به سال تغییر نمی کند. از سال 2011 تا 2014 مقداری افزایش در این شاخص وجود داشت. بر اساس نتایج سه فصل اول سال 1394، حجم تولید از نظر پولی 69 درصد از نتیجه کل سال 1393 بوده است. درآمد در همان سطح است - 70٪ در سال 2015 نسبت به سال 2014 با رشد ثابت در دوره 2011-2014. سود پس از یک اوج در سال 2013، 21 درصد در سال 2014 کاهش یافت. نتیجه سود برای سه فصل اول 2015 - 96.5٪ از کل سال 2014. کاهش سود در سال 2014، با رشد پایدار در حجم فروش، ناشی از افزایش هزینه‌های تولید و کاهش شاخص‌های سودآوری - حاشیه سود ناخالص، سودآوری فروش، اثربخشی هزینه و غیره بود. رشد هزینه‌های تولید تا حد زیادی توجیه‌پذیر بود. با اعمال تحریم‌های غرب و همچنین نوسانات ارزی – سهم بزرگی از قطعات وارداتی از کشورهای اتحادیه اروپا و همچنین چین. با این حال، ارقام سال 2015 نسبت به سال 2014 بهتر است. اگر در سه ماهه چهارم سال 2015 اتفاق غیرقابل پیش‌بینی در اقتصاد کشور رخ ندهد، می‌توان از تثبیت عملکرد مالی صنعت صحبت کرد.

رفتار شاخص های منعکس کننده استفاده از سرمایه استقراضی مشخصه است. در سال 2014، همانطور که از نمودار مشاهده می شود، نسبت استقلال به طور قابل توجهی افزایش یافت، نسبت بدهی و سرمایه کاهش یافت - کارآفرینان به دلیل نرخ بالای وام از استفاده از وام های بانکی خودداری می کنند. از سوی دیگر، بانک‌ها در انتخاب سازمان‌های وام‌دهی نیز گزینش‌تر هستند.

شکل 4. سهم مناطق روسیه در کل حجم تولید بر حسب پولی در 2011-2015، ٪

ایده های آماده برای کسب و کار شما

همانطور که در بالا ذکر شد، حجم اصلی تولید در این صنعت در ناحیه فدرال مرکزی و ناحیه فدرال ولگا تولید می شود - طبق Rosstat، آنها 67-68٪ از کل حجم تولید را تشکیل می دهند. در جایگاه سوم، با فاصله زیاد، ناحیه فدرال جنوبی قرار دارد. این توزیع نیروها عمدتاً از طریق تمرکز تولید بازیگران اصلی بازار حاصل می شود. ساختار درآمد و سود یکسان به نظر می رسد - حجم فروش b2b مستقیماً در منطقه تولید شکل می گیرد. توزیع محصولات نهایی از طریق زنجیره‌های خرده‌فروشی با برند و چند برند انجام می‌شود که اکثر آنها یا متعلق به تولیدکننده نیستند یا به طور قانونی از تولید جدا شده‌اند. همه اینها فضایی را برای تولیدکنندگان کوچک منطقه ای ایجاد می کند که می توانند جاهای خالی را اشغال کنند و عمدتاً بر تولید مبلمان سفارشی تمرکز می کنند ، که به دلیل تدارکات طولانی ، زمان طولانی تولید و افزایش نسبی قیمت محصول برای بازیگران فدرال مشکل ساز است. با این حال، این به ویژگی های یک نوع خاص از مبلمان نیز بستگی دارد - به عنوان مثال، تولید کنندگان بزرگ مبلمان روکش شده، حتی در بخش قیمت متوسط، مایل به پذیرش سفارشات فردی هستند، با در نظر گرفتن خواسته های مشتری هنگام انتخاب مواد. و کامل بودن محصول برای بخش ممتاز، یک رویکرد فردی برای تولید محصولات استاندارد است.

شکل 5. پویایی سودآوری فروش صنعت به تفکیک مناطق، 2011-2014، %

شکل 6. پویایی حاشیه ناخالص صنعت به تفکیک مناطق، 2011-2014، %

تجزیه و تحلیل پویایی شاخص های سودآوری بر اساس منطقه یک روند چند جهته را نشان می دهد. به عنوان مثال، سودآوری فروش در منطقه فدرال خاور دور از 2.8 درصد در سال 2011 به 26.1 درصد در سال 2014 افزایش یافت. UFD و ناحیه فدرال قفقاز شمالی نیز رشد قابل توجهی را نشان دادند. همین مناطق از نظر حاشیه ناخالص نیز رشد کردند. در عین حال سایر مناطق نیز کاهش اندکی در شاخص ها نشان دادند.

بر اساس این داده ها و اطلاعات موجود در بازار، نتیجه گیری بدون ابهام در مورد دلایل این وضعیت نسبتاً دشوار است. این احتمال وجود دارد که مناطق به دلیل رقابت نسبتاً کم، تولیدکنندگان محلی و زنجیره‌های خرده‌فروشی بتوانند حاشیه تجاری بالایی ایجاد کنند. بازیکنان بزرگ مستقر در منطقه فدرال مرکزی و منطقه فدرال ولگا با کاهش سودآوری، با افزایش حجم فروش درآمد اضافی را فراهم می کنند.

مسیرها-مشتریان

مشتریان اصلی جهت 36.1 عبارتند از:

51.15.1 - فعالیت نمایندگان در تجارت عمده فروشی مبلمان خانگی.

51.47.11 - عمده فروشی اثاثیه منزل;

51.64.3 - تجارت عمده فروشی مبلمان اداری;

52.44.1 - خرده فروشی مبلمان.

52.48.11 - خرده فروشی مبلمان اداری.

بیایید شاخص های درآمدی در این زمینه ها را تحلیل کنیم. هیچ داده ای برای نوع فعالیت 52.48.11 در Rosstat وجود ندارد.

شکل 7. پویایی درآمد حاصل از فعالیت در تجارت عمده فروشی و خرده فروشی مبلمان خانگی و اداری در سال 2011-2015، هزار روبل

ایده های آماده برای کسب و کار شما

همانطور که از نمودار ارائه شده مشاهده می شود، رشد خرده فروشی مبلمان خانگی به لحاظ پولی در سال 2013-2014 مشاهده می شود. قابل توجه بود. این امر تا حدی با رشد حجم تولید آن در همان دوره همبستگی دارد. تفاوت در پویایی شاخص ها است که ممکن است به دلیل افزایش سهم واردات در دوره مورد بررسی، تغییر نسبت سطح قیمت عمده فروشی و خرده فروشی و غیره باشد. متاسفانه آمارها به صورت طبیعی توسط Rosstat حفظ نمی شود.

در مورد شاخص های تجارت عمده و خرده فروشی در سه فصل اول سال 2015، انتظار می رود در سطح 73-75 درصد از شاخص های کل سال 2014 باشد. بنابراین، با در نظر گرفتن داده های آماری که بر اساس آنها پیک فروش دقیقاً در سه ماهه چهارم هر سال است، دلایل زیادی وجود دارد که باور کنیم حجم فروش از روند مثبت سال های اخیر حمایت می کند.

وضعیت در طاقچه مبلمان اداری چندان ساده نیست. با کاهش شدید فروش در سال 2014 (با 79٪) مشخص می شود، اما در سه فصل اول سال 2015، این رقم در حال حاضر به 71٪ از حجم سال 2013 رسیده است. در اینجا، تقاضا با وضعیت عمومی در تجارت، درجه سلامت آن تنظیم می شود: تصمیم برای خرید مبلمان جدید معمولاً هنگام افتتاح دفاتر جدید، جابجایی، گسترش و غیره گرفته می شود. در بیشتر موارد، بودجه برای بازسازی مبلمان اداری در آخر اختصاص داده می شود.

دستورالعمل های تامین کننده

با توجه به تنوع مواد و فناوری های مورد استفاده در تولید مبلمان، نمی توان هیچ گروه نماینده ای از تامین کنندگان را مشخص کرد. از جمله صنایع مختلف نجاری، تولید ام دی اف، نئوپان و تخته فیبر، تولید سنگ مصنوعی، تولید چرم و غیره. با توجه به اینکه محصولات این خطوط فعالیت کاربرد بسیار گسترده تری نسبت به تولید مبلمان دارند، تحلیل عملکرد آنها نمی تواند تصویر کاملی را در صنعت مورد بررسی ارائه دهد.

نتیجه

در شرایط رشد نرخ ارز و تمرکز بر جایگزینی واردات، بازار تولید مبلمان تاکنون روند رشد نسبتا مطمئنی را نشان می دهد. پویایی مثبت نیز توسط شاخص های مناطق تجاری، عمدتاً تجارت عمده فروشی و خرده فروشی در مبلمان خانگی به عنوان نماینده ترین منطقه تأیید می شود.

با در نظر گرفتن رشد قابل توجه شاخص‌های سودآوری در مناطق خاص، به‌ویژه مناطقی که از نظر جغرافیایی دور هستند و از تولیدات متمرکز بازیگران بزرگی مانند منطقه فدرال خاور دور و ناحیه فدرال قفقاز شمالی جدا شده‌اند، شاید این مناطق از نظر سرمایه‌گذاری جالب‌ترین مناطق باشند. تولید مبلمان

با این حال، در پس زمینه توسعه روندهای منفی در اقتصاد کشور، ناشی از هر دو داخلی و عوامل خارجی، نباید انتظار رشد سریع بیشتر صنعت را در سال های آینده داشته باشیم.

دنیس میروشنیچنکو
(ج) - پورتال طرح های تجاری و راهنمای راه اندازی یک کسب و کار کوچک

امروز 114 نفر در حال مطالعه این تجارت هستند.

به مدت 30 روز، این تجارت به 57864 بار علاقه مند شد.

ماشین حساب سودآوری برای این تجارت

جنبه های قانونی، انتخاب تجهیزات، تشکیل مجموعه، الزامات محل، فرآیندهای تولید، فروش. محاسبات مالی را کامل کنید.

پس از یک بار بازی کردن این بازی، یاد خواهید گرفت که چگونه از ابتدا ایده های تجاری قابل اجرا ایجاد کنید.

آیا می خواهید بدانید که کسب و کار چه زمانی نتیجه خواهد داد و واقعا چقدر می توانید درآمد داشته باشید؟ برنامه رایگان Business Calculations قبلاً به صرفه جویی میلیون ها نفر کمک کرده است.

تولید مبلمان کابینت کافی است کسب و کار سودآور، زیرا تقاضا برای این نوع مبلمان در طول سال ثابت است. برای این کسب و کار شما نیاز دارید:

1. محل: کارگاه و دفتر;
2. کارمندان: طراح-تکنولوژیست و مونتاژکننده مبلمان؛
3. تامین کنندگان مواد و لوازم جانبی؛
4. واسطه ها برای افزایش فروش: فروشگاه های مبلمان و استودیوهای طراحی.

بسته به حجم برنامه ریزی شده سرمایه گذاری و تجربه در این زمینه، باید راهی را برای سازماندهی تولید انتخاب کنید. تولید را می توان به سه روش بسته به طول سازماندهی کرد فرآیند تکنولوژیکیو میزان سرمایه گذاری:

• تولید چرخه کامل؛
• تولید چرخه متوسط؛
• تولید چرخه کوتاه

شرح کامل فرآیند فن آوری در بخش های دیگر این طرح تجاری ارائه شده است.

برای سازماندهی یک تجارت خصوصی از ابتدا، نیازی به تلاش برای پوشش تمام مراحل ساخت مبلمان ندارید. بهتر است با مونتاژ از قطعات آماده در کارگاه خود شروع کنید. در این صورت، شما زمان خواهید داشت تا یک سیستم کار با مشتری ایجاد کنید، با تامین کنندگان ارتباط برقرار کنید، بازار را تحقیق کنید و همچنین پایگاه مشتری ایجاد کنید. و به محض پایدار شدن جریان مشتریان، می توان با پوشش سایر فرآیندهای فناورانه، امکان گسترش کسب و کار را در نظر گرفت.

مجموعه مبلمان کابینت شامل مبلمان اداری (صندلی، میز، قفسه و ...) و مبلمان منزل (کابینت، کمد، کمد، میز، صندلی، چهارپایه، نیمکت و ...) می باشد.

سرمایه گذاری اولیه - 640000 روبل.

میانگین سود ماهانه 86615 روبل است.

نقطه سربه سر - 4 ماه.

مدت بازپرداخت پروژه 11 ماه می باشد.

2. شرح کسب و کار، محصول یا خدمات

با توجه به شرکت های فعال در بازار، تقاضا برای مبلمان کابینت بین مبلمان اداری و مبلمان منزل توزیع می شود.

طیف محصولات ارائه شده شامل:

مبلمان اداری:قفسه، کابینت، صندلی، میز، کابینت؛

مبلمان منزل:آشپزخانه، میز ناهارخوری، صندلی، چهارپایه، کابینت، جعبه ذخیره سازی، قفسه، نیمکت.

با توجه به تأثیر عامل فصلی، مجموعه ممکن است تغییر کند. به عنوان مثال، در تابستان، مبلمان در مقادیر زیادی برای استراحت در کشور سفارش داده می شود: نیمکت، چهارپایه، میز. در پاییز، تقاضا برای میز و صندلی مدرسه، قفسه برای کاغذ و اسناد افزایش می یابد. تقاضا برای آشپزخانه در طول سال به طور مداوم بالا است.

تولید مبلمان کابینت بسته به مدت چرخه تولید می تواند به سه روش مختلف انجام شود.

• راه اولدلالت بر وجود یک چرخه کامل دارد: از ساخت موادی که به عنوان پایه مبلمان کابینت (نئوپان، نئوپان، ام دی اف) تا انتشار محصول نهایی عمل می کند.
• راه دومفرآیند تولید مواد را حذف می کند، یعنی. ورق های آماده نئوپان، تخته فیبر، ام دی اف خریداری می شود. باقی مانده است که آنها را برش دهید، یک لبه درست کنید و مونتاژ کنید تا آماده شوید.
• گزینه سومتولید بر اساس اصل یک چرخه کوتاه سازماندهی شده است و فقط شامل فرآیند مونتاژ مبلمان است. مبلمان از نئوپان سفارشی، نئوپان، ام دی اف مونتاژ می شود.

برای سازماندهی یک کسب و کار کوچک از ابتدا، بهترین گزینه کار بر روی اصل یک چرخه کوتاه است. در این صورت نیازی به خرید تجهیزات گران قیمت نیست و کارگاه با سفارش خاصی کار می کند.

هنگامی که یک پایگاه مشتری ایجاد کردید و شرکت دارای یک جریان ثابت از سفارشات است، می توانید تولید را برای پوشش سایر چرخه ها گسترش دهید. در این زمان، شما از قبل بودجه کافی برای خرید ماشین های اره و نوار لبه دارید، که به شما امکان می دهد زنجیره فرآیند را افزایش دهید.

فروش محصولات نهایی به چند روش انجام می شود:

1. تشکیل برنامه ها از طریق دفتر شخصی شما که یک نمایشگاه نیز هست.
2. از طریق واسطه: فروشگاه های مبلمان، استودیوهای طراحی. این روش همکاری به شما این امکان را می دهد که از نظر جغرافیایی بازار بزرگتری را پوشش دهید.
3. فروش از طریق فروشگاه اینترنتی تحویل در این مورد می تواند توسط یک شرکت حمل و نقل شخص ثالث انجام شود.

3. شرح بازار

مصرف کنندگان این نوع کسب و کار را می توان به سه گروه هدف تقسیم کرد:

مصرف کنندگان نهایی خرده فروشیاینها افرادی هستند که از مبلمان شما استفاده خواهند کرد. آنها را می توان با توجه به معیار سنی و دفعات خرید تقسیم کرد:

1. جوانان شاغل 25 تا 30 ساله که برای اولین بار مبلمان خریداری می کنند.
2. افراد 30 تا 50 ساله که هر 4 تا 5 سال یکبار مبلمان کابینت را در خانه و محل کار خود به روز می کنند.

​​​​​​​مشتریان عمده فروشیبه عنوان یک قاعده، اینها سازمان های خصوصی و دولتی هستند که همان نوع محصولات را در مقادیر زیاد خریداری می کنند. این نوع مصرف کننده شامل مدارس، مهدکودک ها، هتل ها، مراکز اداری و غیره می شود. به عنوان یک قاعده، بسته به حجم سفارش، به آنها تخفیف عمده فروشی داده می شود.

واسطه هااینها شامل نمایشگاه های داخلی و فروشگاه های مبلمان است. آنها علاقه مند به همکاری طولانی مدت هستند و برای درصد مشخصی از سفارش با شما همکاری می کنند. بسیاری از آنها در قالب نمایشگاه وجود دارند که به آنها امکان می دهد نمونه های نمایشگاهی محصولات خود را میزبانی کنند.

رقابت در بازار برای تولید مبلمان کابینت بسیار زیاد است، بنابراین در ابتدا نباید پول زیادی را در این نوع تجارت سرمایه گذاری کنید. تقاضا برای محصولات شما عمدتاً به کیفیت، زمان تحویل و همچنین قیمت محصولات نهایی بستگی دارد. یک عامل مهم نیز ارائه گارانتی محصولات در مدت یک سال از تاریخ نصب و شروع بهره برداری خواهد بود.

سطح بالای رقابت به این دلیل است که رقبای شما نه تنها همین کارگاه های خصوصی، بلکه شرکت های بزرگ نیز هستند. به عنوان مثال، شبکه بین المللی IKEA انتخاب زیادی از مبلمان کابینت را ارائه می دهد. با این حال، یک عامل مساعد این است که با افزایش قیمت دلار، قیمت مبلمان سوئدی افزایش قابل توجهی داشته است.

بیایید مزایای اصلی را برجسته کنیم که به شرکت شما امکان می دهد جایگاه ثابتی را در تجارت مبلمان کابینت اشغال کند:

1. تحت دستور کار کنید. بدون نیاز به سازماندهی یک انبار و ذخیره انبارهای بزرگ مواد؛
2. حداقل مجموعه ابزار. در مرحله اول، شما نیازی به سرمایه گذاری در خرید تجهیزات گران قیمت ندارید.
3. کارکنان کوچک. برای شروع، استخدام دو کارمند در یک کارمند دائمی برای شما کافی است.
4. در دسترس بودن نمایشگاه و نمونه های نمایشگاهی در نمایشگاه های داخلی و مبلمان.
5. امکان تغییر طیف محصولات بسته به روند تقاضا.
6. انتخاب بزرگ مواد و لوازم جانبی برای مشتریان با سطوح درآمدی مختلف؛
7. ایجاد فروشگاه اینترنتی با تحویل در منطقه؛
8. ساخت مبلمان طراح بر اساس نقشه های نویسنده.

4. فروش و بازاریابی

کانال های بازاریابی

5. طرح تولید

مراحل ایجاد کسب و کار برای تولید مبلمان کابینت

ایجاد تولید خودشامل مراحل زیر است:

• ثبت نام دولتی

برای افتتاح یک کارگاه کوچک با تولید چرخه کوتاه، می توانید به عنوان یک کارآفرین انفرادی ثبت نام کنید. در این صورت نیازی به افتتاح حساب جاری و ایجاد سرمایه مجاز ندارید.

با این حال، اگر قصد دارید به زودی تولید را گسترش دهید و با تامین کنندگان و مشتریان بزرگ کار کنید، بهتر است بلافاصله به عنوان یک LLC ثبت نام کنید. سیستم مالیاتی بهینه هنگام کار با سفارشات افراد، سیستم مالیاتی ساده (15٪ درآمد منهای هزینه) است. در این صورت به نصب CCP نیاز دارید.

• اجاره محل کارگاهی و اداری

از آنجایی که در مراحل اول نیازی به نصب تجهیزات بزرگ نخواهید داشت، اجاره یک اتاق به مساحت 200 متر مربع کافی است. در عین حال 150 متر مربع. حساب کارگاه و انبار و 50 متر مربع. بر فضای اداری، که در آن نمونه های نمایشگاهی و همچنین محل کار یک طراح و یک مدیر ارائه می شود.

یک مزیت اضافی هنگام انتخاب اتاق، فرصت افزایش مساحت اجاره تا 300 متر مربع است. در طول یک سال متعاقباً با افزایش تولید، به موارد اضافی نیاز خواهید داشت متر مربعبرای سازماندهی یک انبار برای مواد و محصولات نهایی، و همچنین مکانی برای ماشین آلات و تجهیزات.

الزامات اتاق:

• اماکن غیر مسکونی

مناسب ترین برای این نوع فعالیت یک مرکز تولید خواهد بود. این به این دلیل است که کار کارگاه همراه است سطح بالاسر و صدا.

• طبقه همکف، دو ورودی

شما باید دو ورودی جداگانه را سازماندهی کنید: دفتر و کارگاه. در حالت دوم، داشتن جاده های دسترسی برای کامیون ها ضروری است.

• برق سه فاز 380 وات.

برخی از تجهیزات مصرف برق بالایی دارند. این باید از قبل فکر شود.

• عدم وجود رطوبت و رطوبت بالا.

اساساً است عامل مهم. از آنجایی که ماده اصلی کار چوب است، رطوبت بالا بلافاصله بر کیفیت محصولات نهایی تأثیر می گذارد.

مراحل کار با مشتری

اجرای دستور در چند مرحله انجام می شود:

• تماس مشتری با شرکت

در این مرحله مدیر یا رهبر نیازهای مشتری را شناسایی کرده و فهرستی از مبلمان مورد نیاز او را تهیه می کند. علاوه بر این، طراح-تکنولوژیست شروع به کار با مشتری می کند. او به مشتری کمک می کند تا در مورد طراحی محصول، تعداد و اندازه کشوها، متریال، رنگ و بافت نما و غیره تصمیم بگیرد.

• محاسبه هزینه، سفارش

طراح فن پس از توافق در مورد نوع و ترکیب محصولات با کارفرما، هزینه سفارش را محاسبه می کند. سپس مدیر یا مدیر این هزینه را با مشتری توافق می کند، سفارش می دهد و پیش پرداخت می گیرد. مدت سفارش به صورت استاندارد مشخص شده است و از 30 تا 45 روز کاری متغیر است. در این صورت تولید زود هنگام مبلمان امکان پذیر است.

• خرید مواد از تامین کنندگان

در این مرحله، مدیر یا مدیر قطعات جداگانه ای را به تامین کنندگان سفارش می دهد.

مواد اصلی در نقش آن تخته نئوپان، ام دی اف یا چوب جامد است. شما باید نه تنها یک ورق از مواد مورد نظر، بلکه اره کردن آن را به اندازه و لبه سفارش دهید. می‌توانید از یک تامین‌کننده سفارش دهید، یا می‌توانید ورق‌ها را به طور جداگانه از یک تامین‌کننده و پردازش را از دیگری خریداری کنید.

نماهانمای آشپزخانه و همچنین درهای کابینت، عناصر مبلمان جداگانه هستند. عملکرد اصلی آنها تزئینی است، بنابراین محدوده موجود در بازار بسیار زیاد است. شما می توانید با مقایسه قیمت محصولات خاص با چندین تامین کننده کار کنید.

کانترها.آنها را می توان هم از ورق های نئوپان چند لایه و هم از سنگ طبیعی و مصنوعی ساخت.

دیوارهای پشتی و پایین جعبه ها.این عناصر عمدتا از HDF ساخته شده اند، رنگ با توجه به متریال اصلی مبلمان انتخاب می شود.

بست های مبلمان.اینها محصولات فلزی هستند که به عنوان عناصر اتصال عمل می کنند: گوشه های مبلمان، رولپلاک های چوبی، کراوات های غیرعادی، پیچ های یورو و غیره.

لوازم جانبی و راهنما.این دسته شامل لولاهای مبلمان، مکانیسم های بالابر، دستگیره در، پایه های مبلمان و همچنین راهنمای درهای کشویی کمد لباس.

برای مقایسه تامین کنندگان مواد باید دو معیار قیمت و تولید و زمان تحویل رعایت شود. به عنوان یک قاعده، قیمت های پایین تر با زمان طولانی تر همراه است. برای این شرکت اساساً مهم است که تمام عناصر منفرد به طور همزمان تولید شوند و همچنین کل سفارش به طور کلی در سریع ترین زمان ممکن تکمیل شود.

• کار اصلی: مونتاژ بدنه مبلمان

این کار توسط مونتاژ مبلمان در کارگاه انجام می شود. تحویل قطعات را می پذیرد و بدنه اصلی محصولات را مونتاژ می کند. محصولات کوچک و سیار به طور کامل مونتاژ می شوند. اینها شامل میزهای کنار تخت، صندلی، میزهای کوچک است. مبلمان سایز بزرگ شامل مونتاژ جزئی در کارگاه و نصب نهایی در محل است.

• تحویل و نصب محصول نهایی

این آخرین مرحله است که نیاز به حضور مونتاژ کننده و سرپرست دارد. مدیر کار تمام شده را می پذیرد، آن را به مشتری منتقل می کند و پرداخت کامل را دریافت می کند. سفارش تکمیل شده تلقی می شود.

6. ساختار سازمانی

برای راه اندازی سازمان به سه نفر نیاز دارید: یک مدیر، یک طراح-تکنولوژیست، یک مونتاژکننده مبلمان.

با افزایش مقیاس تولید، پرسنل دوباره پر می شوند. در آینده، ترکیب دولت.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

فعالیت بازاریابی شرکت OOO "InvestTrade": انتخاب و توجیه مفهوم. تجزیه و تحلیل محیط خارجی؛ فرصت ها و تهدیدهای توسعه در یک محیط رقابتی. توسعه استراتژی رقابتی، کالا، قیمت، بازاریابی و ارتباطات.

مقاله ترم، اضافه شده در 2010/12/20


وضعیت بازار مبلمان و رقابت در آن. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی، کالا، قیمت و سیاست بازاریابی شرکت، نقاط قوت و ضعف آن. توسعه استراتژی بازاریابی و بهبود سیستم تحقیقات بازاریابی.

پایان نامه، اضافه شده 11/22/2014


جهت گیری بازاریابی تولید ساختمانی. تغییر تشکل های اقتصادی توسعه یک استراتژی رقابتی برای یک شرکت ساختمانی بر اساس آمیخته بازاریابی. توسعه استراتژی های قیمت کالا، بازاریابی و تبلیغات.

مقاله ترم، اضافه شده 07/10/2009


تعیین هدف و استراتژی اصلی بازاریابی. توسعه استراتژی رقابتی، کالا، قیمت، بازاریابی (توزیع) برای OOO "Ural-pivo". طرح فعالیت بازاریابی شرکت، مراحل تقسیم بندی و موقعیت یابی.

کار کنترل، اضافه شده در 11/12/2015


تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی فعالیت های "Lan" LLC. شناسایی مشکلات سازمانی و تدوین استراتژی بر اساس نتایج تحلیل SWOT. ارزیابی سازگاری استراتژی کلی شرکت با استراتژی محصول. تجزیه و تحلیل رقبا LLC "Lan".

مقاله ترم، اضافه شده 03/10/2015


ویژگی های شرکت و تجزیه و تحلیل فعالیت های آن: تاریخچه شکل گیری و توسعه، مکان در بازار، فعالیت ها، ساختار سازمانی، محیط بیرونی و داخلی. شکل گیری استراتژی قیمت گذاری، بازاریابی، ارتباطی قهوه خانه.

مقاله ترم، اضافه شده در 1393/01/16


ساختار سازمانی مدیریت و عملکرد اقتصادی شرکت. ارزیابی وضعیت مالی و پیشنهاداتی برای بهبود آن. تجزیه و تحلیل استراتژی بازاریابی، کالا، قیمت و سیاست فروش، رقابت پذیری شرکت.

کار علمی، اضافه شده در 2015/02/26


مفهوم و معنای استراتژی بازاریابی در شرایط مدرن. شاخص های اصلی فنی و اقتصادی شرکت LLC "Orbika". تشخیص وضعیت مالی سازمان. تجزیه و تحلیل شرایط بازار مبلمان روسیه. سازمان تجارت خرده فروشی.

پایان نامه، اضافه شده 04/11/2014