المؤسسة قبل إعادة الهيكلة

تأسس مصنع الأثاث عام 1962 كشركة مملوكة للدولة. في عام 1993 تم خصخصة الشركة وتحويلها إلى شركة مساهمة. يمتلك الموظفون الحاليون والسابقون في المصنع حاليًا 100 ٪ من الأسهم.

تنتج الشركة أثاثًا من الألواح الخشبية ، ولا سيما الجدران وطاولات القهوة والأثاث المنجد ، وخاصة الأرائك ، على ثلاثة خطوط إنتاج تقع جغرافيًا في مرافق الإنتاج المختلفة في لفيف - لإنتاج أثاث الخزائن والأثاث المنجد والأثاث حسب الطلب.

تتوافق معظم المعدات مع معدات الشركات الغربية في هذه الصناعة. ومع ذلك ، فإن الآلات الفردية مصممة خصيصًا لتصنيع جزء معين ولا يمكن إعادة تكوينها لإنتاج أجزاء أخرى.

تم بيع منتجات المصنع لمخازن الأثاث من قبل عدد قليل من وكلاء المبيعات ، وكذلك مباشرة في متجر الشركة.

تأثرت صناعة الأثاث بشكل خاص بانخفاض القوة الشرائية للسكان: شراء الأثاث من بين عمليات الاستحواذ التي يسهل تأجيلها. المنافسين الأجانب بمثابة عامل سلبي.

هناك سوق صغير ولكنه نشط للمنتجات المتميزة. تهيمن عليها المنتجات المستوردة ، على الرغم من أن المشاريع المشتركة الروسية-الأجنبية بدأت تلعب دورًا معينًا. بالنسبة للفئة الدنيا من السوق ، حيث يقع مصنع الأثاث ، يكون السوق أضيق لأسباب اقتصادية.

تم تخفيض القوى العاملة في الشركة من حوالي 2000 في بداية مشروع إعادة الهيكلة إلى 650 موظفًا في نهاية المشروع. على الأرجح ، سيستمر الانخفاض في التوظيف ، حتى مع زيادة المبيعات. مصانع مماثلة في أوروبا الغربية توظف ما لا يزيد عن 150 عاملاً.

على مدى السنوات الثلاث الماضية ، انخفضت المبيعات بشكل مطرد ، وفي بداية مشروع إعادة الهيكلة ، كانت الشركة مفلسة من الناحية الفنية.

تشخبص

السوق والمبيعات

جودة المنتج

فور وصولهم إلى الشركة ، قرر المستشارون أن جودة المنتج كانت سيئة بشكل واضح ، حتى بالمعايير الأوكرانية. تم خدش البطانة ، وتمزيقها عند الحواف ، وسرعان ما تحول الطلاء إلى اللون الأبيض ، وكانت طبقات من ألوان مختلفة مرئية حيث تم تلوين المنتجات ؛ تظهر علامات العمل على المنتج النهائي ، وما إلى ذلك. تعود أسباب هذه الجودة المنخفضة إلى عوامل مختلفة:

§ استخدام مواد أولية ذات نوعية رديئة.

§ تضمنت عملية الإنتاج العمليات المنفذة مع الإضرار بالمنتج ؛

§ عند الكشف عن العيب ، تم إخفاؤه بحيث لا يكون الزواج ظاهرًا ؛

§ لم يمتثل العمال للتعليمات التي كفل تنفيذها استلام منتجات ذات جودة وتطلب زيادة حجم العمل.

§ كانت معايير قياس مستويات الجودة منخفضة ، بحيث اعتبرت الجودة الرديئة حسب معايير السوق مقبولة بمعايير الشركة المقبولة.

طرق البيع

في وقت وصول المستشارين ، لم يكن قسم المبيعات / التسويق منظمًا ، ولم تر الإدارة الحاجة لذلك. لم يكن هناك أي توثيق للعملاء ، ولم يُمنح وكلاء المبيعات أي استقلالية في العثور على العملاء ، ولم يسعوا إلى أخذ زمام المبادرة. لم تكن هناك مرونة في تحديد أسعار المنتجات ، ووكلاء مبيعات مختلفين في كل مرة يزورون العملاء ؛ عدم فهم وضع السوق (المنافسون ، الحصة السوقية) ؛ لم يكن هناك نظام حوافز يشجع وكلاء المبيعات على تحقيق نتائج جيدة في تحصيل الديون ، ولم يكن لدى الموظفين في جميع مستويات الإدارة أي فكرة عن تكوين علاقات بين العملاء والموردين في ظروف السوق ، وما إلى ذلك. لذلك ، أصبح من الضروري إنشاء قسم تسويق مع موظفين محترفين.

تصميم

يجب إيقاف مجموعة المنتجات الحالية للأسباب التالية:

§ تصميم المنتج قديم مقارنة بالمنتجات المستوردة المنافسة ، وخاصة البولندية في هذا القطاع السوقي ؛

§ كانت المنتجات ضخمة الحجم ، حيث احتل جدار من قطعة واحدة جدار الشقة بالكامل ، ولم يكن من الممكن شراء وحدات أثاث منفصلة ، ولم يكن يلبي متطلبات الشراء لهذا القطاع من السوق. كانت هناك حاجة إلى منتجات أصغر وأرخص وقياسية.

تكلفة الانتاج

كانت تكلفة الإنتاج مرتفعة للغاية ، الأمر الذي انعكس بالطبع على إمكانية البيع بأسعار تنافسية. من بين الأسباب الرئيسية ما يلي:

ارتفاع الأسعار وانخفاض جودة المواد الخام. نظرًا لأن الشركة لم يكن لديها أموال كافية لشراء المواد الخام ، كان عليها إجراء معاملات المقايضة. وهذا بدوره حد من مصادر التوريد لعدد قليل من المصانع الأوكرانية التي كانت راضية عن طريقة التسوية المالية هذه. ونتيجة لذلك ، تم شراء المواد الخام بسعر أعلى وأقل جودة من المنتجات المماثلة التي يمكن شراؤها نقدًا ؛

العمليات المستهلكة للطاقة. هذه العمليات هي نفسها بالنسبة لجميع المصانع في الاتحاد السوفيتي السابق ، حيث كانت الطاقة رخيصة ، لكن توفير المواد الخام الضرورية كان غير موثوق به. كان على العمليات التكنولوجية أن تتكيف مع هذه الظروف ، والتي ، مع ارتفاع تكلفة الطاقة الحالية ، تؤدي إلى ارتفاع التكاليف. على سبيل المثال ، آلة ضغط الألواح الخشبية بالسماكة المطلوبة تستخدم أسطوانة طحن ثقيلة تستهلك الكثير من الكهرباء ، على الرغم من أنه في الظروف الحديثة يكون أكثر ملاءمة لطحن اللوح باستخدام حزام صنفرة خفيف ، والذي يكلف أكثر ويحتاج إلى الاستبدال ، ولكن لا يتطلب محركًا قويًا كثيف الاستهلاك للطاقة. كما أن تصميم المحطة لم يساهم في توفير الطاقة للتدفئة والتهوية ؛

· ضرورة مشكوك فيها لبعض خطوات الإنتاج. على سبيل المثال ، تم تسليم الخشب الرقائقي الخلفي إلى المصنع في ألواح كبيرة تم تقطيعها إلى قطع مختلفة ليتم تجميعها على ظهر الأثاث. كان مبرر هذه العملية هو سهولة نقل المنتج النهائي ، ولكن النتيجة الرئيسية كانت زيادة تكاليف التشغيل في عملية التصنيع وتدهور جودة المنتج النهائي ، حيث أن اللوحة الخلفية لم توفر الصلابة اللازمة لـ التجميع النهائي

معدات غير كافية. على الرغم من أن معظم المعدات كانت مشابهة للمعدات الغربية ، إلا أن بعض الآلات صُممت للدفعات الكبيرة ، وكميات إنتاج عالية ، ولم يكن استخدامها مبررًا بتقليل حجم الإنتاج والحاجة إلى تخطيط إنتاج أكثر مرونة. على وجه الخصوص ، تم تصميم بيوت الغلايات لتوفير طاقة إنتاجية عالية ، كما تم تصميمها لتوفير البخار لمصنع معكرونة قريب. هل من الضروري قول ذلك الكفاءة الاقتصاديةكانت غرف الغلايات ذات الحمولة المنخفضة صغيرة للغاية. كما أن معظم الآلات مخصصة لتصنيع جزء واحد ولا يمكن تكييفها مع إنتاج آخر ؛

بعض عمليات التصنيع باهظة الثمن. على سبيل المثال ، تطلب تصنيع الصناديق عددًا من العمليات أكبر بكثير من الإنتاج المماثل في شركة غربية ، والذي ، مع ذلك ، لم يؤثر على جودة المنتج النهائي.

إدارة الموارد البشرية

كما هو الحال في معظم الشركات السوفيتية السابقة ، كانت عملية صنع القرار مركزية ، وتم إيلاء الكثير من الاهتمام للمؤهلات الفنية للمتخصصين. مع تضاؤل ​​أعباء العمل ، يجب ملء الشواغر في قطاع المبيعات / التسويق ، باستخدام نقل الموظفين الحاليين إلى وظائف جديدة. لسوء الحظ ، في هذه الحالة بالذات ، وعلى الرغم من بعض الجوانب الإيجابية لهذا النهج ، إلا أن له عيبًا واحدًا ، لأن الوظائف المدرجة تتطلب متخصصين مؤهلين تأهيلاً عالياً ، لم يكونوا من بين موظفي الشركة. اعتمد نهج التوظيف في التسويق على المعرفة بعمليات التصنيع أكثر من فهم المهارات التسويقية والتجارية. في الوقت نفسه ، تم إيلاء اهتمام مفرط لمعرفة تقنيات الإنتاج.

الوضع المالي

بدأت مبيعات الشركة وربحيتها في الانخفاض بحلول الوقت الذي بدأ فيه مشروع إعادة الهيكلة. ومع ذلك ، لم تنظر الإدارة إلى اضطراب المبيعات باعتباره اتجاهًا طويل الأجل ولم تتخذ خطوات لتقليل الإنتاج أو إعادة توظيفه. على العكس من ذلك ، كان يُنظر إلى السلع التامة الصنع الموجودة في المخازن على أنها استثمار أفضل ، وأقل عرضة للانخفاض في القيمة من النقد في البنك. كانت المشكلة أنه في فترة زمنية قصيرة ، المنتجات التي كانت أساس منتجات الشركة والتي تم بيعها دون أي جهد ، تبين أنها غير قادرة على المنافسة مع غيرها من المنتجات ، أرخص ، وأفضل ، ومعظمها أجنبية. أصبح المخزون ، بدلاً من أن يصبح مساهمة نقدية وتأمينًا ضد التضخم للشركة ، عبئًا ماليًا عليها.

من وجهة نظر عملية بحتة ، أفلست الشركة مع بداية مشروع إعادة الهيكلة. ولجأت الدولة ، بصفتها الدائن الرئيسي ، إلى تجميد الحسابات المصرفية ، مما أدى إلى تعجيل زوال الشركة المالي. وحاولت الشركة حل هذه المشكلة باللجوء أكثر فأكثر إلى معاملات المقايضة التي لا تتطلب تسويات مصرفية بل أدت إلى زيادة تكلفة الإنتاج. علاوة على ذلك ، كان يُنظر إلى الأزمة المالية على أنها ظاهرة مؤقتة ، ولم يتم تنفيذ إعادة هيكلة عميقة وحاسمة. بمرور الوقت ، لم تعد الشركة قادرة على شراء المواد الخام للحفاظ على المستوى الطبيعي للإنتاج وبدأت في الانتقال إلى العمل بدوام جزئي ، وكذلك إرسال العمال في إجازة غير مدفوعة الأجر.

نظم محاسبة وتقدير غير فعالة

هذه مشكلة شائعة للعديد من الشركات الروسية. بما أن الغرض الأساسي من المحاسبة هو احتساب الضرائب المستحقة وأن هذه الإجراءات منظمة بعناية من قبل وزارة المالية ، بغض النظر عن رأي إدارة الشركة ، كل هذا يؤدي إلى حقيقة أن الإبلاغ يفقد معناه الحقيقي ، ولا توجد وسيلة لاستخدام البيانات المحاسبية لغرض اتخاذ القرارات الإدارية.حلول.

دور المساهمين

ومما زاد الوضع تعقيدًا حقيقة أن الشركة مملوكة بنسبة 100٪ لموظفين حاليين وسابقين. لم ترغب الإدارة في اقتراح إجراءات إعادة الهيكلة التي لن تحظى بشعبية لدى الموظفين المساهمين. على الرغم من أن الإدارة ربما لم تدرك الحجم الكامل لمشاكل المؤسسة ، إلا أن الحاجة إلى تغييرات كبيرة كانت واضحة لها ، خاصة فيما يتعلق بمراقبة جودة المنتج وعدد الأشخاص العاملين في الإنتاج ، ومع ذلك ، لم ترغب الإدارة في فرض عروض على الموظفين المساهمين الجدد.

تحسين جودة المنتج

كانت إدارة المصنع على دراية بمشكلة المنتجات منخفضة الجودة ، وأدركت أنه بسبب انخفاض الأجور والإجازات القسرية ، لم يكن لديهم أي وسيلة للتأثير على العمال. في المرحلة الأولى ، كان من الضروري إقناع العمال بضرورة تحسين الجودة.

تم تحقيق تحسينات في جودة المنتج بسرعة كبيرة. لقد حكمت الإدارة بشكل صحيح على أن جزءًا كبيرًا من المشكلة كان بشريًا وأن التدخل الخارجي سيكون أكثر فاعلية من الاستئنافات العادية التي تفتقر إلى النفوذ الحقيقي. ومع ذلك ، في حالة تحسين جودة المنتج بوتيرة سريعة ، يجب أن يفهم المرء أن بعض التغييرات ، مثل عمليات إعادة التنظيم ، تستغرق وقتًا أو تكون خارج عملية الإنتاج ، مثل شراء المواد الخام بالجودة المطلوبة مقابل النقود.

تضمنت خطة إعادة الهيكلة إدخال عمليات إدارة الجودة من خلال تنظيم دوائر الجودة ، ومناقشات جماعية حول الجودة ، وما إلى ذلك. وأدت المقارنة المستمرة لجودة المنتجات النهائية مع المنتجات المنافسة ، والبحث في عمليات الإنتاج المختلفة لتحقيق الجودة النهائية إلى تحسن كبير في منتجات. كان من الضروري أيضًا إجراء تغييرات عملية سواء في عملية الإنتاج أو في عملية تخزين المنتجات.

إنشاء قسم المبيعات

إنشاء قسم ضروري لبقاء الشركة. تبين أن العملية كانت صعبة للغاية ، حيث أصرت الإدارة على إيجاد موارد داخل الشركة. أجرى المستشارون دروسًا مع مندوبي المبيعات ، وقدموا طرقًا جديدة للمبيعات وإجراءات إدارة المبيعات ، ونظامًا جديدًا لمكافأة مندوبي المبيعات ، وأصروا على العثور على مدير مبيعات جديد. تم تنظيم جولة دراسية في أوروبا الغربية لمديري الأقسام الرئيسية للمصنع ، حيث يمكنهم التعرف على الطرق التي تحل بها الشركات الغربية بعض المشكلات ، خاصة المشكلات المتعلقة بالمبيعات.

بحلول نهاية المشروع ، تم إنشاء قسم التسويق. توظف حوالي 12 شخصًا تم نقلهم من أقسام أخرى في الشركة. المدير ، وهو متخصص رفيع المستوى قاد قسم التصميم ، يتحمل الآن المسؤولية الكاملة عن المبيعات. شارك مدير تسويق تم تعيينه حديثًا وبعض الموظفين في مناقشات مع خبراء التسويق الغربيين للمشروع. في المستقبل ، سيسمح لهم ذلك بأخذ ليس فقط التفكير المحلي في الاعتبار ، ولكن أيضًا تجربة الخبراء الغربيين.

تقديم منتجات / تصاميم جديدة

ساعد المتخصصون في عملية تقديم أفكار تصميم جديدة ، وعرض منتجات الشركات المصنعة الغربية المماثلة ، والدراسة مع فريق التصميم لكل من المنتجات الحالية من أجل معرفة التحسينات التي يمكن إجراؤها من خلال تقديم علامة تجارية جديدة (صممها مصممو مصانع الأثاث) .

تم تقديم خط إنتاج جديد تمامًا ، وحصل أحد المنتجات على جائزة التصميم في معرض للأثاث. الهدف من هذا الخط هو التنافس في التصميم والسعر مع المنتجات الأجنبية أو المحلية ، وكذلك تقليل تكاليف الإنتاج من خلال عمليات الإنتاج العقلانية. المنتجات الجديدة نموذجية ، مما يسمح للعملاء الذين لديهم قوة شرائية أقل من ذي قبل بشراء ما يحتاجون إليه. يتم أيضًا استخدام المزيد من العناصر الموحدة ، مما يقلل من تكاليف الإنتاج.

تقليل تكاليف الإنتاج

أثبتت الجولة الدراسية إلى دول الاتحاد الأوروبي أنها مفيدة بشكل خاص في بدء التغيير. حضر هذه الرحلة كبار المهندسين ورؤساء ورش العمل. ساعد هذا في إقناع المهندسين بأن المعدات المستخدمة لم تكن بالضرورة قديمة تمامًا وعديمة الفائدة تمامًا - تستخدم شركات أوروبية مماثلة معدات قديمة مماثلة. لكن يتم استخدامها بشكل أكثر كفاءة. نقل التجربة إلى وضع المصنع ، فقد لوحظ أن الاستثمار في المعدات الجديدة ، على الرغم من ضرورته ، ليس عقبة لا يمكن التغلب عليها أمام تطوير الإنتاج ، ويمكن للشركة أن تبدأ عملية تحسين الإنتاج باستثمار صغير عن طريق تغيير طريقة يتم استخدام المعدات الموجودة.

منذ ذلك الوقت ، اتخذت الشركة خطوات جادة لتقليل تكاليف الإنتاج من خلال إعادة تنظيم مرافق الإنتاج بالكامل ، وتركيز المزيد من المعدات في منطقة أصغر والاستثمار في طاقة جديدة و المعدات الحرارية، والذي يتماشى بشكل أكبر مع أسعار الطاقة وأحجامها الحالية. كما هو مذكور أعلاه ، يأخذ خط الإنتاج الجديد في الاعتبار الحاجة إلى ترشيد المكونات الرئيسية للنطاق. كل هذا من شأنه أن يؤدي إلى انخفاض كبير في تكلفة المنتجات النهائية والسماح للشركة بأن تصبح أكثر قدرة على المنافسة.

انخفاض في رأس المال العامل

مع بداية مشروع إعادة الهيكلة ، زادت الذمم المدينة بشكل غير متوقع ، لكنها كانت في غضون شهر إلى شهرين من المبيعات وظلت ضمن هذه الحدود. ومع ذلك ، ظلت معظم المنتجات التي تم تسليمها إلى مستودعات العملاء غير مباعة ولا يمكن إعادتها (كانت تكاليف النقل مرتفعة للغاية) ولا بيعها حتى بخصومات كبيرة. تم إدخال ضوابط ائتمانية أكثر صرامة ، وبدأ تحصيل المستحقات ، وتوقفت الشحنات السائبة من المنتجات ، مما ساعد على استقرار الوضع. كما هو مذكور أعلاه ، فشلت محاولات الحصول على النقد فورًا بخصومات كبيرة. بشكل عام ، توقف نمو الذمم المدينة ، والتي ظلت عند مستوى مقبول.

ومع ذلك ، كانت عملية تخطيط الإنتاج أكثر تعقيدًا ، حيث لم تكن مبنية على المبيعات المتوقعة ، ولكن على الحاجة إلى إبقاء العمال مشغولين. أدى ذلك إلى زيادة المخزون ، وانخفاض المبيعات ، مما أدى إلى نقص رأس المال العامل ، وأدى أيضًا إلى الحاجة إلى شراء المواد الخام من خلال معاملات المقايضة بدلاً من النقد ، وبالتالي ارتفاع التكاليف وسوء الجودة ، مما أدى إلى انخفاض المبيعات وزيادة المخزون ، إلخ. على الرغم من أن كل هذا تم شرحه للإدارة ، إلا أنه بعد فترة استقرت الإدارة على حل وسط: سيستمر الإنتاج إذا توفرت المواد الخام ، لكن اختيار المنتجات ستحدده الإدارة. مؤخرًا فقط تم ضبط الإنتاج على مستوى المبيعات المطلوب.

تغيير إجراءات الاستقدام

التوصية الأولى الخاصة بجميع الإدارات وخاصة خدمة التسويق كانت ضرورة اختيار أخصائيين محترفين للوظائف الشاغرة بما يتوافق مع وصف الوظيفةمما يعكس مهام ظروف السوق الحديثة ، بدلاً من تعيين أشخاص غير قادرين على أداء واجباتهم في المناصب.

تم تحقيق قدر أكبر من المرونة في اختيار الموظفين. تمت مراجعة الهيكل التنظيمي للشركة ، وتسلم رؤساء الأقسام المسؤولية الكاملة عن أعمال قطاعهم. تقليديا ، هذا من شأنه أن يؤدي إلى تحويل وحدات الإنتاج إلى شركات تابعة وتعزيز استقلالية إدارتها. ولكن نظرًا لأن الشركة لا تستطيع تقديم راتب كبير وإمكانية النمو الوظيفي ، فلا يزال من المستحيل جذب متخصصين من الخارج ، على الرغم من أن متخصصي الشركة لا يمتلكون المهارات المطلوبة بالقدر الكافي. هذه واحدة من المشاكل الرئيسية اليوم ، حيث أن بعض الإدارات (خاصة قسم التسويق ، وهو أمر مهم للغاية لبقاء الشركة) لا يكاد يكون لديها سوى الاحتياطيات الداخلية.

تغيير في إجراءات المحاسبة

نظام التكلفة ليس له علاقة بإدارة الشركة. تم تغيير الوضع من خلال الانهيار الحرفي لنظام المحاسبة وتقدير التكاليف من أجل إظهار أوجه القصور. تم إجراء تغييرات على نظام المحاسبة وإعداد التقارير ، مع الفهم الكامل أن هذا يؤدي في النهاية إلى ظهور مجموعتين من التقارير - واحدة وفقًا للإجراءات الضريبية ، والثانية - وفقًا للتقارير الحالية ، والتي تركز على قرارات الإدارة.

تدرك الإدارة تمامًا الحاجة إلى تنفيذ نظام معلومات لاتخاذ قرارات الإدارة. على وجه الخصوص ، يلزم تغيير النظام بالكامل لتحديد التكلفة. حتى الآن ، لا توجد طريقة واحدة لتقييم الربحية الفعلية لخطوط الإنتاج أو ربحية الإنتاج. ومع ذلك ، لا يمكن تحقيق أي تغيير حقيقي قبل تنفيذ الإصلاح المحاسبي ، باستثناء نظام الإبلاغ المزدوج المكلف إلى حد ما.

الوضع في المؤسسة بعد المشروع

بعد مقارنة نتائج التحليل بالنتائج التي تم الحصول عليها ، يمكن ملاحظة أهم الخصائص على النحو التالي:

· وصل المنتج إلى مستوى الجودة المطابق لشريحة السوق التي يباع فيها ؛

• يوجد قسم تسويق مزود بأخصائيين مدربين تدريباً كافياً ، ورئيس القسم مسؤول مسؤولية كاملة عن أنشطة القسم ، ولكن ، مع ذلك ، قد تكون هناك حاجة إلى مزيد من التدريب للموظفين ؛

· تقديم مجموعة جديدة من المنتجات التي تتكيف بشكل أفضل مع الأذواق والأسواق وعمليات الإنتاج الحالية ؛

· اتخذت الشركة إجراءات لخفض تكاليف الإنتاج نتيجة لتدابير توفير الطاقة وجهود الموظفين ؛

· توقف تخفيض رأس المال العامل وتم إدخال طرق للسيطرة على استخدام رأس المال العامل.

لا يزال التوظيف في الوظائف الجديدة يتم عن طريق نقل الموظفين الذين قد لا يكونون مناسبين للنشاط الجديد (يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن اللوائح القانونية تلزم الشركة بتوفير هذه الفرصة للموظفين الحاليين) ، ولكن اليوم يتم إشراك المتخصصين من الخارج يصبح احتمالًا حقيقيًا ؛

· يجري إدخال نظام معلومات جديد ويستخدم موظفو الإدارة المالية أساليب عمل جديدة.

اعتمادًا على الورشة والمعدات ، تم تخفيض تكاليف الإنتاج من 20٪ إلى 50٪.

بشكل عام ، تتعافى الشركة من الصدمات الكبرى ، وإن كان ذلك من خلال تقليل الطاقة الإنتاجية ، في حين أن معظم الشركات التي ليس لديها شركاء أجانب عاطلة عن العمل. بادئ ذي بدء ، تم كسر الحلقة المفرغة التي كانت موجودة في بداية المشروع - جودة المنتج الرديئة ، والمبيعات المنخفضة ، والمستوى التجاري المنخفض ، والمستويات العالية للمخزون والمستحقات ، مما يؤدي إلى مقايضة التبادل ، وحظر الحسابات ، وانخفاض جودة الخام. المواد والمنتجات. تم إبطاء تطور العمليات السلبية ، ولكن لم يتم التغلب عليها تمامًا ، حيث تم الآن تطبيع بعض المكونات الرئيسية للنشاط الاقتصادي ، مما سيسمح بإكمال إعادة الهيكلة: تم إنشاء قسم تسويق ، وأعيد تصميم المصنع وعملية الإنتاج ، تمت مراجعة عملية تخطيط الإنتاج ، ومن المخطط في المستقبل القريب إدخال نظام معلومات الإدارة ، ويتم منح المديرين استقلالية كافية في صنع القرار. نظرًا لعمق التغييرات المقدمة ، فإن إدخالها يكون أبطأ مما سيكون عليه في مشروع مماثل في أوروبا الغربية.

* تستخدم الحسابات متوسط ​​البيانات لروسيا

يعتمد تحليل السوق هذا على معلومات من الصناعة المستقلة ومصادر الأخبار ، بالإضافة إلى البيانات الرسمية من دائرة الإحصاء الفيدرالية الحكومية. يعتمد تفسير المؤشرات أيضًا على البيانات المتاحة في المصادر المفتوحة. تتضمن التحليلات المجالات والمؤشرات التمثيلية التي توفر نظرة عامة كاملة عن السوق المعني. يتم إجراء التحليل للاتحاد الروسي ككل ، وكذلك للمقاطعات الفيدرالية ؛ لم يتم تضمين منطقة القرم الفيدرالية في بعض الدراسات الاستقصائية بسبب نقص البيانات الإحصائية.

معلومات عامة

في الواقع ، كل هذه المجالات متكافئة نسبيًا وتؤثر بشكل متساوٍ على الصورة العامة في المجموعة. لذلك ، في التحليل الإضافي للسوق ، سيتم النظر في فئة فرعية من OKVED 36.1.

تحليل الوضع الاقتصادي

اليوم في روسيا ، وفقًا لتقديرات مختلفة ، تعمل من 5100 إلى 5800 شركة في إنتاج الأثاث ، منها حوالي 500 شركة كبيرة ومتوسطة الحجم. يتركز الجزء الأكبر من الإنتاج في المقاطعات المركزية والفولغا الفيدرالية ، والتي تمثل أكثر من نصف إجمالي الإنتاج في البلاد.

يمكن تقسيم السوق بشكل مشروط إلى محورين رئيسيين: الأثاث المنزلي والأثاث للمباني العامة. علاوة على ذلك ، إذا كانت حصة هذا الأخير في التسعينيات من القرن العشرين حوالي 15-20 ٪ ، فقد نمت بحلول عام 2014 إلى 40 ٪ من الحجم الإجمالي. أيضًا ، وفقًا للخبراء ، حدث تباطؤ في نمو السوق في السنوات الأخيرة ، والذي يرجع على الأرجح إلى زيادة الإنتاج في هذا القطاع على خلفية حقيقة أن أكثر من 55 ٪ من الأثاث في روسيا يتم استيراده. أدى توافر تقنيات الإنتاج والربحية العالية للأعمال إلى زيادة دائمة في عدد اللاعبين في السوق وزيادة المنافسة. ومع ذلك ، فإن عامل الانخفاض في قيمة الروبل مقابل العملات العالمية يجعل التعديل الخاص به. من الواضح أننا يجب أن نتوقع في السنوات القادمة انخفاضًا كبيرًا في حصة الواردات ؛ وقد يؤدي انخفاض قيمة الروبل إلى زيادة القدرة التنافسية للمنتجات الإنتاج الروسيفي الأسواق الخارجية.

ومع ذلك ، بالنسبة للسوق المحلية ، فإن الوضع بالكاد يبدو وردية. إذا عدنا إلى أزمة 2012 الخالية من الأزمات ، كانت الأسباب الرئيسية لشراء أثاث جديد هي الحاجة إلى تجديد أثاث الشقة والحاجة إلى استبدال الأثاث الذي كان معطلاً (في المجموع - 66٪ من إجابات المستجيبين) ، اليوم بالكاد يفكر أي شخص في تجديد الوضع ، والأثاث الذي أصبح غير صالح للاستعمال يخضع للتجديد.

يحدد الخبراء اتجاهات السوق الرئيسية التالية:

احتمالات نمو السوق بشكل أكبر ، حتى مع تباطؤ النمو. ومع ذلك ، لا تأخذ هذه التوقعات في الاعتبار عوامل القوة القاهرة - التقلبات الحادة في أسعار الصرف ، والتغيرات الهيكلية في الاقتصاد الروسي بسبب التأثيرات الداخلية والخارجية ، إلخ.

تقليص حصة أعمال الظل في الصناعة بسبب تأثير الأزمة على مؤسسات الحرف اليدوية الصغيرة ، بما في ذلك بسبب عبء الائتمان المرتفع.

تقليص حصة الشريحة المتميزة لصالح المعيار والميزانية.

تقليص حصة المنتجات المستوردة.

الإنترنت كقناة مبيعات للأثاث يفقد شعبيته.

تحليل بيانات الخدمة الفيدرالية لإحصاءات الدولة في الاتحاد الروسي

الشكل 1. ديناميات المؤشرات المالية للصناعة (OKVED 36.1) في 2011-2015 (الربع الأول إلى الثالث) ، ألف روبل.

الشكل 2. ديناميات النسب المالية للصناعة (OKVED 36.1) في 2011-2015 (الربع الأول إلى الثالث)

الشكل 3. حجم الإنتاج في الصناعة (OKVED 36.1) في 2011-2015 (الربع الأول والثالث) ، ألف روبل.

أفكار جاهزة لعملك

وفقًا لـ Rosstat ، لا تتغير ديناميكيات حجم الإنتاج في الصناعة بشكل كبير من سنة إلى أخرى ؛ من عام 2011 إلى عام 2014 كان هناك بعض الزيادة في المؤشر. وبحسب نتائج الأرباع الثلاثة الأولى من عام 2015 ، بلغ حجم الإنتاج 69٪ من نتيجة العام 2014 كاملاً من حيث المال. الإيرادات على نفس المستوى - 70 ٪ في عام 2015 من نتيجة 2014 مع نمو مطرد في الفترة 2011-2014. انخفض الربح ، بعد أن بلغ ذروته في عام 2013 ، بنسبة 21٪ في عام 2014 ؛ نتيجة أرباح الأرباع الثلاثة الأولى من عام 2015 - 96.5٪ من عام 2014 بأكمله. كان الانخفاض في الأرباح في عام 2014 ، مع النمو المستقر في حجم المبيعات ، ناتجًا عن زيادة تكاليف الإنتاج وانخفاض مؤشرات الربحية - هامش الربح الإجمالي ، وربحية المبيعات ، وفعالية التكلفة ، وما إلى ذلك. كان النمو في تكاليف الإنتاج مبررًا إلى حد كبير من خلال فرض عقوبات من الغرب ، وكذلك تقلبات أسعار العملات - نسبة كبيرة من المكونات المستوردة من دول الاتحاد الأوروبي ، وكذلك الصين. ومع ذلك ، فإن أرقام عام 2015 أعلى من أرقام عام 2014 ؛ إذا لم يحدث أي شيء غير متوقع في اقتصاد الدولة في الربع الأخير من عام 2015 ، فيمكننا التحدث عن بعض الاستقرار في الأداء المالي للصناعة.

يعتبر سلوك المؤشرات التي تعكس استخدام رأس المال المقترض سمة مميزة. في عام 2014 ، كما يتضح من الرسم البياني ، زادت نسبة الاستقلالية بشكل كبير ، وانخفضت نسبة الدين ورأس المال السهمي - يرفض رواد الأعمال استخدام القروض المصرفية بسبب ارتفاع معدلات الإقراض. من ناحية أخرى ، تعتبر البنوك أيضًا أكثر انتقائية في اختيار مؤسسات الإقراض.

الشكل 4. حصة المناطق الروسية في إجمالي حجم الإنتاج من الناحية النقدية في 2011-2015 ،٪

أفكار جاهزة لعملك

كما ذكرنا سابقًا ، يتم إنتاج الحجم الرئيسي للإنتاج في هذه الصناعة في المنطقة الفيدرالية المركزية ومقاطعة فولغا الفيدرالية - وفقًا لـ Rosstat ، فهي تمثل 67-68 ٪ من إجمالي حجم الإنتاج. في المرتبة الثالثة ، تأتي المنطقة الفيدرالية الجنوبية في المرتبة الثانية. يتم تحقيق هذا التوزيع للقوى بشكل أساسي من خلال مركزة إنتاج اللاعبين الرئيسيين في السوق. سيبدو هيكل الإيرادات والأرباح كما هو - حيث يتم تشكيل حجم مبيعات B2B مباشرة في منطقة الإنتاج. يتم توزيع المنتجات النهائية من خلال سلاسل البيع بالتجزئة ذات العلامات التجارية ومتعددة العلامات التجارية ، ومعظمها إما لا ينتمي إلى الشركة المصنعة أو مفصول قانونًا عن الإنتاج. كل هذا يترك بعض المجال للمصنعين الإقليميين الصغار الذين يمكنهم شغل منافذ ، مع التركيز بشكل أساسي على إنتاج الأثاث المصنوع حسب الطلب ، وهو ما يمثل مشكلة للاعبين الفيدراليين بسبب الخدمات اللوجستية الطويلة وأوقات الإنتاج الطويلة والارتفاع النسبي في سعر المنتج. ومع ذلك ، فإنه يعتمد أيضًا على تفاصيل نوع معين من الأثاث - على سبيل المثال ، كبار مصنعي الأثاث المنجد ، حتى في شريحة السعر المتوسط ​​، على استعداد لقبول الطلبات الفردية ، مع مراعاة رغبات العميل عند اختيار المواد واكتمال المنتج. بالنسبة للقطاع المتميز ، يعتبر النهج الفردي لتصنيع المنتجات هو المعيار.

الشكل 5. ديناميات ربحية مبيعات الصناعة حسب المناطق ، 2011-2014 ،٪

الشكل 6. ديناميات الهامش الإجمالي للصناعة حسب المناطق ، 2011-2014 ،٪

يُظهر تحليل ديناميكيات مؤشرات الربحية حسب المنطقة اتجاهًا متعدد الاتجاهات. على سبيل المثال ، زادت ربحية المبيعات في منطقة الشرق الأقصى الفيدرالية من 2.8٪ في عام 2011 إلى 26.1٪ في عام 2014. وأظهر اتحاد القوى المتحدة ومنطقة شمال القوقاز الفيدرالية أيضًا نموًا كبيرًا. كما نمت المناطق نفسها من حيث الهامش الإجمالي. في الوقت نفسه ، أظهرت مناطق أخرى انخفاضًا طفيفًا في المؤشرات.

بناءً على هذه البيانات والمعلومات المتوفرة في السوق ، من الصعب استخلاص استنتاجات لا لبس فيها فيما يتعلق بأسباب هذا الوضع. من المحتمل أن المناطق ، بسبب المنافسة المنخفضة نسبيًا ، يستطيع المنتجون المحليون وسلاسل البيع بالتجزئة تحديد هامش تجاري مرتفع ؛ يوفر اللاعبون الكبار الموجودون في المقاطعة الفيدرالية المركزية ومقاطعة فولغا الفيدرالية ، مع انخفاض الربحية ، إيرادات إضافية من خلال زيادة حجم المبيعات.

اتجاهات العملاء

العملاء الرئيسيون لاتجاه 36.1 هم:

51.15.1 - أنشطة الوكلاء في تجارة الجملة للأثاث المنزلي ؛

51.47.11 - بيع الأثاث المنزلي بالجملة ؛

51.64.3 - تجارة الجملة أثاث المكاتب;

52.44.1 - بيع الأثاث بالتجزئة ؛

52.48.11 - بيع أثاث المكاتب بالتجزئة.

دعنا نحلل مؤشرات الإيرادات في هذه المجالات. لا توجد بيانات عن نوع النشاط 52.48.11 في Rosstat.

الشكل 7. ديناميات الإيرادات من الأنشطة في تجارة الجملة والتجزئة في الأثاث المنزلي والمكتبي في 2011-2015 ، ألف روبل

أفكار جاهزة لعملك

كما يتضح من الرسم البياني المقدم ، النمو في مبيعات التجزئة للأثاث المنزلي من الناحية النقدية في 2013-2014. كان كبيرا. إلى حد ما ، يرتبط هذا بالنمو في أحجام إنتاجها في نفس الفترة. يكمن الاختلاف في ديناميكيات المؤشرات ، والتي قد تكون بسبب زيادة حصة الواردات في الفترة قيد المراجعة ، وتغير في نسبة مستوى أسعار الجملة والتجزئة ، إلخ. الإحصاءات من الناحية الطبيعية ، للأسف ، لا تحتفظ بها Rosstat.

أما بالنسبة لمؤشرات تجارة الجملة والتجزئة في الأرباع الثلاثة الأولى من عام 2015 ، فمن المتوقع أن تكون عند مستوى 73-75٪ من المؤشرات لكامل عام 2014. وبالتالي ، مع الأخذ في الاعتبار البيانات الإحصائية ، والتي بموجبها تقع ذروة المبيعات على وجه التحديد في الربع الرابع من كل عام ، هناك كل الأسباب للاعتقاد بأن حجم المبيعات سيدعم الاتجاه الإيجابي للسنوات الأخيرة.

الوضع في مكان الأثاث المكتبي ليس واضحًا جدًا ؛ يتميز بانخفاض قوي في المبيعات في عام 2014 (بنسبة 79٪) ، ولكن في الأرباع الثلاثة الأولى من عام 2015 ، وصل الرقم بالفعل إلى 71٪ من حجم عام 2013. هنا ، يتم تنظيم الطلب من خلال الوضع العام في العمل ، ودرجة صحتها: عادة ما يتم اتخاذ قرار شراء أثاث جديد عند فتح مكاتب جديدة ، والانتقال ، والتوسع ، وما إلى ذلك. في معظم الحالات ، يتم تخصيص الأموال لتجديد أثاث المكاتب أخيرًا.

توجيهات المورد

نظرًا لتنوع المواد والتقنيات المستخدمة في إنتاج الأثاث ، لا يمكن تحديد أي مجموعة تمثيلية من الموردين. يشمل ذلك العديد من صناعات النجارة ، إنتاج MDF ، اللوح والألواح الليفية ، إنتاج الأحجار الاصطناعية ، إنتاج الجلود ، إلخ. بالنظر إلى أن منتجات خطوط النشاط هذه لها تطبيق أوسع بكثير من إنتاج الأثاث ، فإن تحليل أدائها لن يكون قادرًا على تقديم الصورة الكاملة في الصناعة قيد النظر.

استنتاج

في سياق نمو أسعار الصرف والتركيز على استبدال الواردات ، يظهر سوق إنتاج الأثاث حتى الآن اتجاه نمو واثق إلى حد ما. تم تأكيد الديناميكيات الإيجابية أيضًا من خلال مؤشرات المناطق التجارية ، وبشكل أساسي تجارة الجملة والتجزئة في الأثاث المنزلي باعتبارها المنطقة الأكثر تمثيلا.

مع الأخذ في الاعتبار النمو الكبير لمؤشرات الربحية في مناطق معينة ، خاصة تلك المناطق النائية جغرافيًا والمعزولة عن الإنتاج المركزي للاعبين الكبار مثل منطقة الشرق الأقصى الفيدرالية ومنطقة شمال القوقاز الفيدرالية ، ربما تكون هذه المناطق هي الأكثر إثارة للاهتمام من حيث الاستثمار في إنتاج الأثاث.

ومع ذلك ، على خلفية تطور الاتجاهات السلبية في اقتصاد البلاد ، الناجمة عن كل من الداخلية و عوامل خارجية، لا ينبغي أن نتوقع مزيدًا من النمو السريع لهذه الصناعة في السنوات القادمة.

دينيس ميروشنيشنكو
(ج) - بوابة خطط الأعمال والأدلة لبدء مشروع صغير

114 شخصًا يدرسون هذا العمل اليوم.

لمدة 30 يومًا ، كان هذا النشاط التجاري مهتمًا بـ 57864 مرة.

حاسبة الربحية لهذا العمل

الجوانب القانونية ، اختيار المعدات ، تشكيل التشكيلة ، متطلبات المباني ، عمليات الإنتاج ، المبيعات. حسابات مالية كاملة.

بعد لعب هذه اللعبة مرة واحدة فقط ، ستتعلم كيفية إنشاء أفكار عمل قابلة للتطبيق من البداية.

هل تريد أن تعرف متى ستدفع الشركة ثمارها وكم يمكنك أن تكسب بالفعل؟ لقد ساعد تطبيق Business Calculations المجاني بالفعل في توفير الملايين.

يكفي إنتاج أثاث المكاتب تجارة مربحةحيث أن الطلب على هذا النوع من الأثاث مستقر طوال العام. لهذا العمل سوف تحتاج:

1. المبنى: ورشة العمل والمكتب ؛
2. الموظفون: مصمم - تقني ومجمع أثاث.
3. موردي المواد والاكسسوارات.
4. الوسطاء لزيادة المبيعات: متاجر الأثاث واستوديوهات التصميم.

اعتمادًا على الحجم المخطط للاستثمارات والخبرة في هذا المجال ، تحتاج إلى اختيار طريقة لتنظيم الإنتاج. يمكن تنظيم الإنتاج بثلاث طرق حسب الطول العملية التكنولوجيةومقدار الاستثمار:

• إنتاج دورة كاملة ؛
• إنتاج دورة متوسطة ؛
• إنتاج دورة قصيرة.

يتم تقديم وصف كامل للعملية التكنولوجية في أقسام أخرى من خطة العمل هذه.

لتنظيم عمل خاص من البداية ، لا تحتاج إلى محاولة تغطية جميع مراحل تصنيع الأثاث. من الأفضل أن تبدأ بالتجميع من المكونات الجاهزة في ورشة العمل الخاصة بك. في هذه الحالة ، سيكون لديك الوقت لبناء نظام عمل مع العميل ، وإقامة علاقات مع الموردين ، والبحث في السوق ، وكذلك تطوير قاعدة العملاء. وبمجرد أن يصبح تدفق العملاء مستقرًا ، من الممكن النظر في إمكانية توسيع الأعمال من خلال تغطية العمليات التكنولوجية الأخرى.

تتكون مجموعة أثاث الخزائن من أثاث المكاتب (الكراسي والطاولات والرفوف وما إلى ذلك) والأثاث المنزلي (الخزائن ، الخزائن ، الخزائن ذات الأدراج ، الطاولات ، الكراسي ، المقاعد ، المقاعد ، إلخ).

الاستثمار الأولي - 640000 روبل.

متوسط ​​الربح الشهري 86.615 روبل.

نقطة التعادل - 4 أشهر.

فترة الاسترداد للمشروع 11 شهر.

2. وصف العمل أو المنتج أو الخدمة

وفقًا للشركات العاملة في السوق ، يتم توزيع الطلب على أثاث المكاتب بين أثاث المكاتب والأثاث المنزلي.

تشمل مجموعة المنتجات المعروضة ما يلي:

أثاث المكاتب:رفوف وخزائن وكراسي وطاولات وخزائن ؛

الأثاث المنزلي:مطابخ وطاولات طعام وكراسي ومقاعد وخزائن وصناديق تخزين ورفوف ومقاعد.

بسبب تأثير عامل الموسمية ، قد تتغير التشكيلة. على سبيل المثال ، في الصيف ، يتم طلب الأثاث بكميات كبيرة للاسترخاء في البلد: مقاعد ، مقاعد ، طاولات. في الخريف ، يزداد الطلب على المناضد والكراسي المدرسية وأرفف الأوراق والوثائق. لا يزال الطلب على المطابخ مرتفعًا باستمرار على مدار العام.

يمكن إنتاج أثاث الخزائن بثلاث طرق مختلفة ، اعتمادًا على مدة دورة الإنتاج.

• اول طريقيعني وجود دورة كاملة: من تصنيع المواد التي تعمل كأساس لأثاث الخزانة (اللوح ، اللوح ، MDF) إلى إصدار المنتج النهائي.
• الطريقة الثانيةيلغي عملية تصنيع المواد ، أي يتم شراء صفائح جاهزة من اللوح ، اللوح الليفي ، MDF. يبقى قطعها وجعل الحافة والتجميع حتى تصبح جاهزة.
• الخيار الثالثيتم تنظيم الإنتاج على أساس دورة قصيرة ولا يشمل سوى عملية تجميع الأثاث. يتم تجميع الأثاث من اللوح المقطوع حسب الطلب ، اللوح ، MDF.

لتنظيم مشروع صغير من البداية ، فإن أفضل خيار هو العمل على مبدأ دورة قصيرة. في هذه الحالة ، ليست هناك حاجة لشراء معدات باهظة الثمن ، وتعمل الورشة بترتيب معين.

بمجرد إنشاء قاعدة عملاء وتحظى الشركة بتدفق ثابت للأوامر ، يمكنك توسيع الإنتاج لتغطية الدورات الأخرى. بحلول هذا الوقت ، سيكون لديك بالفعل ما يكفي من الأموال المتراكمة لشراء آلات نشر وتثبيت الحافة ، مما سيسمح لك بزيادة سلسلة العملية.

سيتم بيع المنتجات النهائية بعدة طرق:

1. تشكيل الطلبات من خلال مكتبك الخاص ، وهو أيضًا صالة عرض ؛
2. من خلال وسطاء: متاجر الأثاث واستوديوهات التصميم. ستتيح لك طريقة التعاون هذه تغطية سوق أكبر جغرافيًا ؛
3. المبيعات من خلال متجر على الإنترنت. يمكن أن يتم التسليم في هذه الحالة من قبل شركة نقل تابعة لجهة خارجية.

3. وصف السوق

يمكن تقسيم مستهلكي هذا النوع من الأعمال إلى ثلاث مجموعات مستهدفة:

المستهلكين النهائيين للبيع بالتجزئة.هؤلاء هم الأشخاص الذين سيستخدمون أثاثك. يمكن تقسيمها حسب معيار العمر وتكرار الشراء:

1. الشباب العامل الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و 30 سنة الذين يشترون الأثاث لأول مرة ؛
2. الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 30 و 50 عامًا يقومون بتحديث أثاث الخزائن في منازلهم ومكاتبهم كل 4-5 سنوات.

​​​​​​​عملاء البيع بالجملة.كقاعدة عامة ، هذه مؤسسات خاصة وعامة تشتري نفس النوع من المنتجات بكميات كبيرة. يشمل هذا النوع من المستهلكين المدارس ورياض الأطفال والفنادق ومراكز المكاتب وما إلى ذلك. كقاعدة عامة ، بناءً على حجم الطلب ، يتم منحهم خصمًا بالجملة معينًا.

الوسطاء.وتشمل هذه المعارض الداخلية ومخازن الأثاث. إنهم مهتمون بالتعاون طويل الأمد والعمل معك لنسبة معينة من الطلب. يوجد العديد منهم في شكل صالة العرض ، مما يسمح لهم باستضافة عينات من منتجاتهم الخاصة.

المنافسة في السوق على إنتاج أثاث الخزائن عالية جدًا ، لذلك لا يجب أن تستثمر الكثير من المال في البداية في هذا النوع من الأعمال. يعتمد الطلب على منتجاتك بشكل أساسي على الجودة ووقت التسليم وكذلك سعر المنتجات النهائية. من العوامل المهمة أيضًا توفير ضمانات للمنتجات في غضون عام من تاريخ التثبيت وبدء التشغيل.

يرجع ارتفاع مستوى المنافسة إلى حقيقة أن منافسيك ليسوا فقط نفس ورش العمل الخاصة ، ولكن أيضًا شركات كبيرة. على سبيل المثال ، تقدم الشبكة الدولية IKEA مجموعة كبيرة من أثاث الخزائن. ومع ذلك ، فإن العامل المواتي هو أنه مع ارتفاع الدولار ، ارتفعت أسعار الأثاث السويدي بشكل كبير.

دعنا نسلط الضوء على المزايا الرئيسية التي ستسمح لشركتك باحتلال مكانة مستقرة في مجال أثاث الخزائن:

1. العمل تحت الطلب. لا حاجة لتنظيم مستودع وتخزين كميات كبيرة من المواد ؛
2. الحد الأدنى من مجموعة الأدوات. في المرحلة الأولى ، لا تحتاج إلى الاستثمار في شراء معدات باهظة الثمن ؛
3. فريق عمل صغير. للبدء ، يكفي أن تقوم بتعيين موظفين اثنين في فريق عمل دائم ؛
4. توافر نماذج من صالات العرض والمعارض في صالات العرض الداخلية والأثاث ؛
5. إمكانية تغيير نطاق المنتجات حسب اتجاه الطلب ؛
6. مجموعة كبيرة من المواد والملحقات للعملاء بمستويات دخل مختلفة ؛
7. إنشاء متجر على الإنترنت مع التسليم في المنطقة ؛
8. تصنيع الأثاث المصمم حسب رسومات المؤلف.

4. المبيعات والتسويق

قنوات التسويق

5. خطة الإنتاج

مراحل إنشاء الأعمال التجارية لإنتاج أثاث المكاتب

خلق منتجاتنايتكون من الخطوات التالية:

• تسجيل الدولة

لفتح ورشة عمل صغيرة ذات دورة إنتاج قصيرة ، يمكنك التسجيل كرائد أعمال فردي. في هذه الحالة ، لا تحتاج إلى فتح حساب جاري وإنشاء رأس مال مصرح به.

ومع ذلك ، إذا كنت تنوي توسيع الإنتاج قريبًا والعمل مع كبار الموردين والعملاء ، فمن الأفضل التسجيل كشركة ذات مسؤولية محدودة على الفور. النظام الضريبي الأمثل عند التعامل مع أوامر من الأفراد هو النظام الضريبي المبسط (15٪ الدخل مطروحًا منه النفقات). في هذه الحالة ، ستحتاج إلى تثبيت CCP.

• تأجير المباني للورشة والمكاتب

نظرًا لأنك لن تحتاج في المراحل الأولى إلى تركيب معدات كبيرة الحجم ، فسيكون ذلك كافيًا لاستئجار غرفة بمساحة 200 متر مربع. في نفس الوقت ، 150 متر مربع. للورشة والمخزن ، و 50 متر مربع. على ال مساحة المكتب، حيث سيتم تقديم عينات من المعرض ، بالإضافة إلى أماكن عمل لمصمم ومدير.

ميزة إضافية عند اختيار الغرفة ستكون فرصة زيادة مساحة الإيجار حتى 300 متر مربع. خلال عام. بعد ذلك ، زيادة الإنتاج ، ستحتاج إلى المزيد متر مربعلتنظيم مستودع للمواد والمنتجات النهائية ، فضلًا عن مكان للأدوات والمعدات الآلية.

متطلبات الغرفة:

• المباني غير السكنية

ستكون منشأة الإنتاج الأنسب لهذا النوع من النشاط. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن عمل الورشة مصحوب مستوى عالالضوضاء.

• دور ارضي مدخلين

ستحتاج إلى تنظيم مدخلين منفصلين: إلى المكتب وورشة العمل. في الحالة الثانية ، من الضروري وجود طرق وصول للشاحنات.

• ثلاث مراحل كهرباء 380 واط.

تتمتع بعض المعدات باستهلاك مرتفع للطاقة. هذا يحتاج إلى التفكير مسبقا.

• عدم وجود رطوبة ورطوبة عالية.

هو في الأساس عامل مهم. نظرًا لأن المادة الرئيسية للعمل هي الخشب ، فإن الرطوبة العالية ستؤثر على الفور على جودة المنتجات النهائية.

مراحل العمل مع العميل

يتم تنفيذ الأمر على عدة مراحل:

• اتصال العميل بالشركة

في هذه المرحلة ، يحدد المدير أو القائد احتياجات العميل ويضع قائمة بقطع الأثاث التي يحتاجها. علاوة على ذلك ، يبدأ المصمم التقني في العمل مع العميل. إنه يساعد العميل في اتخاذ قرار بشأن تصميم المنتج ، وعدد الأدراج وحجمها ، والمواد واللون والملمس للواجهة ، وما إلى ذلك.

• حساب التكلفة ، الطلب

بعد الاتفاق على نوع المنتجات وتكوينها مع العميل ، يقوم المصمم التقني بحساب تكلفة الطلب. ثم يوافق المدير أو المدير على هذه التكلفة مع العميل ، ويضع طلبًا ، ويأخذ دفعة مقدمة. يشار إلى مدة الطلب كمعيار وتتراوح من 30 إلى 45 يوم عمل. في هذه الحالة ، يمكن إنتاج الأثاث في وقت مبكر.

• شراء المواد من الموردين

في هذه المرحلة ، يطلب المدير أو المدير المكونات الفردية من الموردين.

المواد الرئيسية. في دورها هو اللوح أو MDF أو الخشب الصلب. لا تحتاج فقط إلى طلب ورقة من المواد المطلوبة ، ولكن أيضًا منشارها بالحجم والحافة. يمكنك تقديم طلب من مورد واحد ، أو يمكنك شراء أوراق منفصلة عن مورد واحد ، ومعالجتها من مورد آخر.

واجهات.تعد واجهات المطبخ ، وكذلك أبواب الخزائن ، عناصر أثاث منفصلة. وظيفتها الرئيسية هي الديكور ، وبالتالي فإن النطاق في السوق ضخم. يمكنك اختيار العمل مع العديد من الموردين من خلال مقارنة الأسعار لمنتجات معينة.

كونترتوب.يمكن صنعها من صفائح اللوح الرقائقي والحجر الطبيعي والاصطناعي.

الجدران الخلفية وأسفل الصناديق.هذه العناصر مصنوعة بشكل أساسي من HDF ، ويتم اختيار اللون وفقًا للمادة الرئيسية للأثاث.

مثبتات الأثاث.هذه هي المنتجات المعدنية التي تعمل كعناصر توصيل: زوايا الأثاث ، والمسامير الخشبية ، والعلاقات اللامركزية ، ومسامير اليورو ، إلخ.

الملحقات والأدلة.تشمل هذه الفئة مفصلات الأثاث وآليات الرفع مقابض الأبواب، أرجل للأثاث ، وكذلك أدلة للأبواب المنزلقة للخزائن.

لمقارنة موردي المواد ، يجب اتباع معيارين: السعر والإنتاج ووقت التسليم. كقاعدة عامة ، يقترن انخفاض الأسعار بفترات زمنية أطول. من المهم بشكل أساسي للشركة أن يتم إنتاج جميع العناصر الفردية في نفس الوقت ، بالإضافة إلى اكتمال الطلب بأكمله بأسرع ما يمكن.

• الوظيفة الرئيسية: تجميع هيكل الأثاث

يتم تنفيذ هذا العمل من قبل مجمع الأثاث في الورشة. يقبل تسليم المكونات ويجمع الجسم الرئيسي للمنتجات. يتم تجميع المنتجات الصغيرة والمتنقلة بالكامل. وتشمل طاولات السرير والكراسي والطاولات الصغيرة. يتضمن الأثاث ذو الحجم الكبير تجميعًا جزئيًا في ورشة العمل والتركيب النهائي في المنشأة.

• تسليم وتركيب المنتج النهائي

هذه هي المرحلة الأخيرة ، والتي تتطلب وجود المجمع والمشرف. يقوم المدير بقبول العمل المنجز وتحويله إلى العميل واستلام المبلغ كاملاً. يعتبر الطلب مكتملاً.

6. الهيكل التنظيمي

لبدء المنظمة ، ستحتاج إلى ثلاثة أشخاص: مدير ، وتقني مصمم ، ومجمع أثاث.

مع زيادة حجم الإنتاج ، سيتم تجديد الموظفين. تكوين الدولة في المستقبل.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

النشاط التسويقي للمؤسسة OOO "InvestTrade": اختيار وتبرير المفهوم ؛ تحليل البيئة الخارجية. فرص وتهديدات التنمية في بيئة تنافسية. تطوير إستراتيجية تنافسية ، سلعية ، سعرية ، تسويق واتصالات.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 12/20/2010


حالة سوق الأثاث والمنافسة عليه. تحليل النشاط الاقتصادي ، والسلع ، والسعر ، والسياسة التسويقية للمشروع ، ونقاط القوة والضعف فيها. تطوير استراتيجية التسويق وتحسين نظام البحث التسويقي.

أطروحة تمت إضافة 11/22/2014


التوجه التسويقي للإنتاج الإنشائي. تغيير التكوينات الاقتصادية. تطوير استراتيجية تنافسية لشركة مقاولات على أساس المزيج التسويقي. تطوير استراتيجيات أسعار السلع والتسويق والترويج.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 07/10/2009


تحديد الهدف واستراتيجية التسويق الأساسية. تطوير استراتيجية تنافسية للسلع والأسعار والتسويق (التوزيع) لشركة OOO "Ural-pivo". مخطط النشاط التسويقي للمؤسسة ومراحل التجزئة وتحديد المواقع.

العمل الرقابي ، تمت إضافة 11/12/2015


تحليل البيئة الخارجية والداخلية لأنشطة شركة "Lan" LLC. تحديد مشاكل المؤسسة وتطوير إستراتيجية بناءً على نتائج تحليل SWOT. تقييم مدى توافق الإستراتيجية العامة للمؤسسة مع إستراتيجية المنتج. تحليل المنافسين ذ م م "لان".

ورقة المصطلح ، تمت إضافتها في 03/10/2015


خصائص المؤسسة وتحليل أنشطتها: تاريخ التكوين والتطوير ، والمكان في السوق ، والأنشطة ، والهيكل التنظيمي ، والبيئة الخارجية والداخلية. تشكيل استراتيجية التسعير والتسويق والاتصال للمقهى.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 01/16/2014


الهيكل التنظيمي للإدارة والأداء الاقتصادي للمؤسسة. تقييم الوضع المالي والتوصيات لتحسينه. تحليل استراتيجية التسويق والسلع والسعر وسياسة المبيعات والقدرة التنافسية للشركة.

عمل علمي تمت اضافته في 2015/02/26


مفهوم ومعنى استراتيجية التسويق في الظروف الحديثة. المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية للشركة ذات المسؤولية المحدودة "Orbika". تشخيص الحالة المالية للمنظمة. تحليل ظروف سوق الأثاث الروسي. تنظيم تجارة التجزئة.

أطروحة ، تمت إضافة 2014/11/04