تنگنا

تنگنا- پدیده ای که در آن عملکرد یا توان عملیاتی یک سیستم توسط یک یا چند جزء یا منبع محدود می شود. در اصطلاح انگلیسی مربوطه (انگلیسی) تنگنا) به گردن بطری قیاس است که تنگی آن اجازه نمی دهد همه محتویات آن به یکباره بریزد و حتی اگر برگردانده شود. با افزایش عرض آن، سرعت تخلیه بطری نیز افزایش می یابد. در مورد تجارت، گلوگاه یک سازمان چیزی است که بهره وری آن را کاهش می دهد.

مدیریت پروژه

تنگناهای نرم افزاری

همچنین ببینید

بنیاد ویکی مدیا 2010.

مترادف ها:

ببینید «گلوگاه» در فرهنگ‌های دیگر چیست:

وضعیت تصمیم گیری که در آن ظرفیت تولید ناکافی است، که در آن هزینه یابی پوشش نشان می دهد که شرکت باید کدام محدوده محصول را انتخاب کند تا بالاترین پوشش ممکن را به دست آورد. همچنین ببینید:… … فرهنگ لغت مالی

یک گیر، یک مشکل، یک مشکل، یک گیر، یک مشکل، یک مانع، یک نقل قول، یک قلاب، یک گیر، یک گیر، یک گیر، یک موقعیت اوج، یک کاما، یک عارضه فرهنگ لغت مترادف روسی. اسم تنگنا، تعداد مترادف ها: 19 گیر (26) ... فرهنگ لغت مترادف

- (گلوگاه) محدودیت واقعی (محدودیت) حداکثر نرخ توسعه یا سطح هر فعالیت. در اقتصاد، این اصطلاح به قیاس با فیزیک استفاده می شود. به عنوان مثال، حداکثر سرعت جریان مایع از یک بطری... ... فرهنگ لغت اقتصادی

تنگنا)- قسمت باریک - موضوعات صنعت نفت و گاز مترادف قسمت narrow EN بحرانی باریک ...

تنگنا- گذرگاه باریک - موضوعات صنعت نفت و گاز مترادف گذرگاه باریک EN گردن بطری گلوگاه ... راهنمای مترجم فنی

"تنگنا"- 3.46 «گلوگاه»: تأسیسات سیستم حمل و نقل گاز (خط لوله اصلی گاز، خط لوله گاز انشعاب، خط لوله گاز جامپر، خط لوله گاز توزیع یا بخش آن، ایستگاه کمپرسور، واحد کمپرسور گاز، ایستگاه ذخیره سازی گاز زیرزمینی، GIS، واحد... .. . فرهنگ لغت - کتاب مرجع شرایط اسناد هنجاری و فنی

"تنگنا"- وضعیتی که در نتیجه کاستی در سازمان تولید ایجاد می شود، زمانی که محل کار با منابع مادی، نیروی کار یا سوخت و انرژی تامین نمی شود. بیش از بهره وری نیروی کار در دوره قبلی... ... فرهنگ لغت مختصر اکونومیست

تنگنا- چی؟ ضعیف ترین، آسیب پذیرترین طرفی که در آن ل. در واقع ایجاد مشکلات، عوارض و غیره. رتبه اول در تولید ... فرهنگ لغت بسیاری از عبارات

- (عامیانه) 1) کمبود ظرفیت تولید در زنجیره فرآیند فن آوری، تعیین شده توسط هر جزء: تجهیزات، پرسنل، مواد یا تحویل، حمل و نقل. منحل شده در جریان سازمانی و فنی... فرهنگ دایره المعارف اقتصاد و حقوق

انتشار عدم وجود حلقه های ضعیف در فرآیند تولید و خانه داری. NRL 96; بی تی اس، 1378; موکینکو 2003، 57 ... فرهنگ لغت بزرگ گفته های روسی

کتاب ها

• هم افزایی و خود سازمان دهی. سیستم های اجتماعی-اقتصادی، Milovanov V.P.. این کتاب به طور مفصل به بررسی هم افزایی و خودسازماندهی در سیستم های اجتماعی-اقتصادی و به ویژه در قیمت گذاری می پردازد. فرمول هایی برای محاسبه قیمت ها، انتشار...

رئیس بخش راه حل های تولید، SoftBalance

سیستم‌های زمان‌بندی شیفت خودکار به شکلی که اکنون می‌بینیم در اواسط دهه 70 قرن گذشته، زمانی که دانشمند معروف، نویسنده نظریه محدودیت‌ها، الیاهو گلدرات، سیستمی را برای زمان‌بندی تولید برای کل دنیا به همه دنیا معرفی کرد. شرکت (قبل از آن لحظه اعتقاد بر این بود که این غیرممکن است). اصولی که توسط گلدرات وضع شده بود هنوز هم کار می کند و به کارخانه ها و کارخانه ها کمک می کند تا فرآیندی را برای توزیع موثر ظرفیت تولید ایجاد کنند.

در حال حاضر، تعداد بسیار زیادی از انواع سیستم های برنامه ریزی نوبتی وجود دارد، اما با وجود تنوع آنها، اغلب شرایطی وجود دارد که یک شرکت یا اصلاً سیستم برنامه ریزی نوبت کاری ندارد، یا وظایف خود را انجام نمی دهد و به طور کامل انجام می شود. "بی ارتباط با زندگی."

با این حال، نباید فراموش کنیم که هر سیستم خودکار، اول از همه، ابزاری برای حل مشکلات خاص است. با این حال، نکته اصلی باقی می ماند، روش شناسی.

بیایید مشکلات اصلی مدیران مسئول برای مدیریت فرآیند تولید و همچنین نقش و گزینه های اصلی برای خودکارسازی برخی از فرآیندهای تولید در سطح فروشگاه و بین مغازه را در نظر بگیریم.

این مقاله روش‌ها و اصولی را ذکر می‌کند که به طور مؤثر در تولید گسسته (به ویژه در مهندسی مکانیک و ابزارسازی) به کار می‌روند، با این حال، اصول اساسی بر هر نوع تولید، به‌عنوان زنجیره‌ای از فرآیندهای به هم پیوسته تأثیر می‌گذارد.

مبارزه با سفارشات معوقه در تولید شاید مشکل اصلی هر کارخانه ای باشد. " سفارشات ما خیلی زیاد است، بنابراین نمی توانیم ادامه دهیم- توضیح اصلی که از مدیران تولید شنیده می شود. آیا اینطور است؟ در بیشتر موارد، با تجزیه و تحلیل دقیق فرآیندهای تجاری یک شرکت تولیدی خاص، می بینیم که مشکل اصلی افزایش حجم کار نیست (" بخش بازرگانی قراردادهای زیادی منعقد کرده است") و نه در یک سیستم خودکار (زمانی که اصلا وجود ندارد یا زمانی که" سیستم کار نمی کند")، آ - در برنامه ریزی منطقی تولید تا سطح ماشین خاص.

تنگناها و نقش آنها در برنامه ریزی منطقی تولید

اولین قدم در حل مشکلات توان تولید، یافتن " مکان های باریک(به انگلیسی - "bottleneck"، به معنای واقعی کلمه - "bottleneck"). به عقیده گلدرات، «گلوگاه» به عنوان یک مرکز کاری (ماشین، محل کار، خط) شناخته می شود که توان عملیاتی آن کمتر یا برابر با تقاضای آن از سوی تقاضاهای بازار است (به عنوان مثال، در حجم بیان می شود. دفتر سفارش فعلی). 90 درصد صنایع دارای چنین مراکز کاری هستند. بسته به ویژگی های یک صنعت خاص، اینها می توانند ایستگاه های کاری پردازش دستی یا مدرن ترین ماشین های CNC باشند.

علامت اصلی "گلوگاه" صف های نسبتاً بزرگ قطعات و محصولات نیمه تمام در ورودی ماشین یا محل کار است. " کدام ماشین آلات طولانی ترین خط تولید قطعات و محصولات نیمه تمام را دارند؟ حداکثر زمان نگهداری در چه مرحله ای از چرخه تولید مشاهده می شود؟ بین کدام نقاط مسیر حداکثر تعادل کار در حال انجام است؟«- با پاسخ به این سؤالات، به شناسایی «گلوگاه‌ها» در تولید نزدیک‌تر می‌شویم. با محاسبه چنین مراکز کاری، می توانید به مرحله بعدی بروید - مدیریت تولید موثر بر اساس تغییر برنامه ریزی از تنگناها.

با اقدامات سازمانی زیر می توان گلوگاه های تولید را به حداقل رساند:

• روش پیش برنامه ریزی

توان عملیاتی کل خط تولید با توان عملیاتی کندترین مرکز کار در این فرآیند تعیین می شود. از منظر برنامه ریزی بهره برداری از ظرفیت، این قاعده در اصطلاح استفاده می شود برنامه ریزی پیش تولید.

هدف اصلی این تکنیک ارزیابی سریع امکان تولید حجم خاصی از محصولات با حداقل مقدار داده ورودی است.

ماهیت روش تعیین بار کل خط تولید با تجزیه و تحلیل بار مراکز کاری مربوط به "گلوگاه ها" است. این محاسبه تنها بر اساس یک شاخص است - بهره وری مرکز کار برای طیف خاصی از محصولات نهایی . مهم نیست که در چه مرحله ای "گلوگاه" در فرآیند تولید گنجانده شده است. نکته اصلی این است که فرآیند فناوری شامل این مرکز کار می شود.

یک طرح تولید اولیه به حداقل داده های ورودی نیاز دارد و نسبتاً سریع محاسبه می شود (با در نظر گرفتن عملکرد سیستم های اتوماسیون مدرن و در صورت در دسترس بودن داده های ورودی، تقریباً بلافاصله). هنگام استفاده از روش برنامه ریزی اولیه در یک شرکت، سلسله مراتب برنامه های تولید ممکن است به شکل زیر باشد:

تصویر 1.

طرح های شیفتی به طور مستقیم بر اساس برنامه تولید حجمی شکل می گیرد. با این حال، ارزیابی امکان‌سنجی طرح‌های تولید نقش مهمی در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی مدیران تولید ایفا می‌کند: این روش امکان بازخورد سریع بین فرآیند تجاری تهیه یک برنامه تولید کلی و فرآیند تجاری قرار دادن آن در برنامه زمان‌بندی تجهیزات را فراهم می‌کند.

• استفاده از اولویت های سفارش کد نویسی و بارکد رنگ زیادی

سیستم اولویت سفارش به دلیل کارایی و سادگی آن به طور گسترده در شرکت های تولیدی در انواع مختلف استفاده می شود. زنجیره اقدامات برای اعمال اولویت های سفارش ممکن است به شکل زیر باشد:

شکل 2.

اولویت های سفارش تعیین شده توسط بخش تجاری یا مدیر تولید (بسته به ویژگی های فرآیندهای تجاری) بر علامت گذاری بصریکلیه مواد و محصولات نیمه تمام (قطعات و واحدهای مونتاژ - DSE) که - در آینده به یک راهنما تبدیل می شود - اولویت پردازش برای کارگران در کل مسیر تولید.

یکی دیگر از جنبه های شناسایی کار در فرآیند (WIP) بسیاری است بارکدینگ. وظیفه اصلی بارکد کردن دسته های WIP این است که حسابداری واقعیت حرکت قطعات، واحدهای مونتاژ و سایر محصولات نیمه تمام در طول مسیر تولید را به طور خودکار انجام دهد. تمرین کاهش هزینه های حسابداری برای واقعیت حرکت اقلام موجودی (دارایی های مادی) در تولید را ده ها درصد نشان می دهد. امروزه ثبت واقعیت جابجایی کالاها و مواد از طریق بارکدینگ دسته ای، ویژگی تقریباً هر تولید گسسته است.

ایده کلیدی پشت اجرای بارکد در تولید، استفاده از داده های برنامه ریزی تغییر جهت چاپ بارکد روی برچسب هایی است که مستقیماً به قطعات یا ظروف تولید متصل شده اند (بسته به نوع تولید). وظیفه شیفت به دست آمده در نتیجه برنامه ریزی نوبت شامل تمام اطلاعات لازم در مورد محصول (محصول نیمه تمام) است:

• کد و نام محصول نیمه تمام
• کد و نام محصول نهایی؛
• شماره سفارش و وضعیت؛
• کد مرکز کار بخش و پردازش؛
• زمان تحویل برنامه ریزی شده به مرکز کار پردازش

بنابراین، هنگام انتشار مشاغل نوبتی در یک سیستم برنامه ریزی شیفت (معمولاً بخشی از یک سیستم MES، از "راه حل سازمانی تولیدی" انگلیسی)، اپراتور سیستم (یا به طور متناوب، یک توزیع کننده) به طور همزمان برچسب هایی را برای محصولات به دست آمده در یک مورد خاص صادر می کند. مرکز کار پس از اتمام تولید قطعات مرحله اول، برچسب به قطعه چسبانده می شود و تمام حرکات بعدی آن در مسیر تولید در محل کار ثبت حرکت جریان مواد که دارای بارکد اسکنر است، یادداشت می شود. SShK).

« ما مدرن ترین تجهیزات با کارایی بالا را در تولید خود داریم. ما نمی توانیم سریعتر کار کنیم.- به عنوان یک قاعده، این مورد نیست. اغلب، با وجود بهره وری بالا در یک ماشین، بهره وری کل کارخانه را می توان با استفاده بهینه از زمان پرسنل عملیاتی کاهش داد.

برای بحرانی ترین مناطق تولید، به عنوان یک قاعده، یک برنامه کاری ارائه می شود که در آن تجهیزات یا محل کار به طور مداوم استفاده می شود. به عنوان یک قاعده، این اقدام صرفاً سازمانی است، عملاً بدون تأثیر بر مدار اتوماسیون (به استثنای احتمالی حسابداری خودکار خرابی های برنامه ریزی نشده). لازم به ذکر است که اطمینان از تداوم عملکرد تجهیزات نه تنها از طریق عملکرد شبانه روزی، بلکه به عنوان مثال با تقسیم زمان بین تعویض و استراحت پرسنل تعمیر و نگهداری محقق می شود. به همین ترتیب، هنگامی که تجهیزات بین دسته های مختلف قطعات بیکار هستند، به دلیل اینکه تنظیم کننده ها به طور موقت مشغول کارهای دیگر هستند، وضعیت از بین می رود.

برنامه ریزی دقیق شیفت. مفهوم کلی

به نظر می رسد که همه موارد فوق چیزی بیش از یک بیان عقل سلیم نیست. با این حال، ما اغلب می بینیم که تولید تحت تاثیر جریان رو به رشد سفارشات قرار می گیرد. حتی علیرغم درک واضح مدیریت از اینکه کدام مراکز کار تولید "گلوگاه" هستند، این واقعیت در مدیریت تولید و برنامه ریزی برای استفاده از ظرفیت تولید چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.

حال بیایید به بازتاب رویکردهای تئوری محدودیت ها در سیستم های اتوماسیون مدرن برای برنامه ریزی شیفت و مدیریت تولید در سطوح فروشگاهی و بین فروشگاهی نگاه کنیم. بنابراین، همانطور که در بالا ذکر شد، برنامه‌ریزی شیفت ورودی‌های مربوط به برنامه‌های انتشار را از منابع زیر دریافت می‌کند:

• برنامه های تولید حجمی-تقویمی (استراتژیک).
• طرح انتشار بر اساس سفارشات؛
• انتشار محصولات برنامه ریزی نشده فردی؛

هنگام برنامه ریزی می توان نتایج برنامه ریزی اولیه را که در بالا نیز ذکر شد در نظر گرفت. با این حال، همه انواع برنامه ریزی انجام شده قبل از برنامه ریزی شیفتی فقط حاوی اطلاعاتی در مورد حجم و ترکیب محصولات تولید شده است. برنامه ریزی شیفت نیز به اجزای حداقل ضروری دیگری نیاز دارد - اینها هستند برنامه عملیاتی تجهیزات و مراکز کاری، و پایه هنجاری(یا - اطلاعات هنجاری و مرجع، NSI).

داده های اصلی برای برنامه ریزی شیفت شامل دو بخش است:

• ترکیب مقرراتی محصول؛
• تکنولوژی ساخت.

ترکیب استاندارد یک محصول درختی از مشخصات تو در تو (برای تولید چند فرآیندی) است که حاوی اطلاعاتی در مورد ترکیب محصول نهایی و تمام اجزای آن، تا هر ماده است. فناوری ساخت مجموعه ای از نقشه های تولید فناورانه است که قسمت های ابتدایی آن می باشد عملیات فناورانه. شاخص کلیدی در اینجا استانداردی برای تکمیل یک عملیات است (زمان بر حسب ثانیه که برای تکمیل یک عملیات از یک نوع یا دیگری لازم است). توجه داشته باشید: برخی از کارشناسان در زمینه اتوماسیون برنامه ریزی نوبتی بر این باورند که ایجاد یک سیستم برنامه ریزی تولید مؤثر اغلب به دلیل فقدان یک پایه استاندارد تأیید شده دقیق برای انجام عملیات تولید با مشکل مواجه می شود. با این حال، باید به خاطر داشت که داشتن استانداردهای دقیق فقط برای تنگناها بسیار مهم است.

علاوه بر این برنامه‌ها، برنامه‌های عملیاتی تجهیزات و داده‌های اصلی، یک سیستم برنامه‌ریزی شیفت مدرن نیز از زمان تغییر به عنوان اطلاعات ورودی استفاده می‌کند و تعمیرات و نگهداری برنامه‌ریزی شده را در نظر می‌گیرد. نمودار کلی اطلاعات ورودی مورد استفاده توسط سیستم برنامه ریزی شیفت در زیر ارائه شده است:

شکل 3

الگوریتم کلی برای تولید طرح های شیفت

اکثر سیستم های نوبت دهی نوبتی مدرن به نوعی مبتنی بر نظریه محدودیت های گلدرات هستند یا حداقل آنها را در نظر می گیرند که تعدادی از آنها را به ارمغان می آورد. معیارهای بهینه سازی طرح شیفت. وظیفه الگوریتم برنامه ریزی تهیه برنامه ای برای عملکرد تجهیزات و همچنین برنامه ای برای الزامات مواد در کوتاه مدت (افق برنامه ریزی - ماه، هفته، روز) است. معیارهای بهینه سازی در این مورد، محدودیت های اضافی در تمام گزینه های ساخت و ساز ممکن است برنامه تولید(طرح تولید به صورت شیفتی). دو گروه اصلی از معیارهای بهینه سازی وجود دارد:

• معیارهای بهینه سازی توزیع بار مرکز کار.
• معیارهای انتخاب ترتیب اجرای عملیات تکنولوژیکی؛

هر دو گروه معیار را می توان به طور دلخواه برای مراکز کاری مختلف، بخش ها و همچنین برای شرکت (فروشگاه، کارخانه) به عنوان یک کل ترکیب کرد.

معیارهای بهینه‌سازی توزیع بار مرکز کار، قوانینی را تعیین می‌کند که در چه نقطه‌ای و به کدام مرکز کاری یک ماده/محصول نیمه‌تمام خاص باید منتقل شود. معیارهای اصلی بهینه سازی زیر وجود دارد:

• حداکثر ظرفیت جریان محموله (حجم کالاها و مواد فرآوری شده در واحد زمان از نظر فیزیکی).
• به حداقل رساندن زمان تغییر.
• به حداقل رساندن زمان حمل و نقل (بین مراکز کاری و بخش ها).
• بر اساس اولویت های سفارش

معیارهای انتخاب ترتیب اجرای عملیات فن آوری به شما امکان می دهد تا به طور خودکار توالی عملیات فن آوری را در صف عملیات فن آوری در یک مرکز کاری تعیین کنید. قوانین زیر به طور کلاسیک برای توزیع عملیات در صف یک مرکز کاری متمایز می شوند:

• FCFS (اول آمد، اولین خدمت - "اول آمد، اولین خدمت")؛
• LCFS (آخرین آمد، اولین خدمت - "آخرین ورود، اولین خدمت")؛
• SPT (کوتاه ترین زمان پردازش - ابتدا انتخاب عملیات کوتاه)؛
• LPT (طولانی ترین زمان پردازش - ابتدا انتخاب عملیات طولانی مدت)؛
• STPT (کوتاهترین زمان کل پردازش باقیمانده - انتخاب عملیات به ترتیب معکوس زمان اجرای مسیر باقیمانده)؛
• EDD (اولین تاریخ سررسید - انتخاب عملیات با اولین تاریخ سررسید)؛
• STR/OP (زمان سستی باقی مانده در هر عملیات - ابتدا عملیات مسیرهایی با کمترین زمان باقی مانده برای هر عملیات انجام می شود).
• CR (نسبت بحرانی - عملیات مسیرهایی با کمترین نسبت بحرانی، محاسبه شده توسط فرمول:

زمان تا اتمام مسیر / مدت زمان عملیات مسیر)

همانطور که از لیست معیارهای بهینه سازی مشاهده می شود، سیستم های اتوماسیون مدرن امکان حل مسائل برنامه ریزی شیفت را کاملاً انعطاف پذیر می کنند، اما تحت یک شرط مهم - هنگام تعیین وظیفه خودکارسازی برنامه ریزی شیفت، داشتن یک مبنای روش شناختی محکم بسیار مهم است. در غیر این صورت، مجموعه معیارهای بهینه سازی چیزی بیش از "تنظیمات" نخواهد بود. برنامه ای که کار نمی کند».

علاوه بر استفاده از معیارهای بهینه سازی فوق الذکر، یک سیستم برنامه ریزی شیفت مدرن چرخه برنامه ریزی دوم را "از تنگناها" اجرا می کند: به طور مستقیم در طول برنامه ریزی شیفت، سیستم به طور خودکار لیست شلوغ ترین مراکز کاری را تعیین می کند. در این حالت، سیستم دیگر نه بر اساس معیار نسبت توان مرکز کار و تقاضای بازار، بلکه با توجه به ویژگی‌های «گلوگاه»، یعنی. - با توجه به آمار سطح کار در حال انجام، طول صف و غیره.

نتیجه

علیرغم توسعه فناوری، تولید گسسته هنوز برای مدت طولانی مشمول اصول کشف شده در دهه 70 قرن گذشته خواهد بود، بنابراین روش شناسی مدیریت فرآیندهای سیستم در تولید مهمترین پایه برای مدیریت مؤثر سازمانی است. فقدان روش شناسی (و در نتیجه نیاز به مشاوره مدیریت) به ویژه در شرکت های متوسط ​​شدید است - زمانی که حجم تولید در حال حاضر چشمگیر است ، اما شرکت هنوز "جهشی" به سطح جدیدی از مدیریت نکرده است. و اتوماسیون فرآیندهای کلیدی آن - تولید محصولات نهایی.

این مقاله قابلیت‌های اصلی سیستم‌های برنامه‌ریزی شیفت (معمولاً در سیستم‌های MES گنجانده می‌شود) را بدون اشاره به توسعه‌دهنده یا راه‌حل خاصی خلاصه می‌کند - تا در سطح مفهومی اهمیت رویکرد را به عنوان مبنایی برای اتوماسیون نشان دهد. هدف اتوماسیون هرچه که باشد، خود سیستم برنامه ریزی شیفت همیشه ابزاری برای دستیابی به هدف نهایی یک شرکت تولیدی است. و هدف نهایی یک شرکت تولیدی کسب سود است (الیاهو گلدرات، رمان تجاری "هدف"، 1984).

1

در این مقاله روشی برای تجزیه و تحلیل و از بین بردن تنگناها در فرآیندهای تجاری، فناوری، لجستیک و سازمانی بحث می شود. برای مطالعه فرآیندهای کسب و کار فناوری، لجستیک و سازمانی، از رویکرد فرآیندهای تبدیل منابع چند عاملی استفاده می شود. منابع محاسباتی بیشتری برای مدلسازی فرآیندهای تبدیل منابع مورد نیاز است. در این راستا، شناسایی و استفاده از اصول جدید برای ساخت و تحلیل مدل‌های چند عاملی فرآیندهای تبدیل منابع مرتبط است. روش تجزیه و تحلیل و حذف تنگناها در فرآیند تبدیل منابع چند عاملی مبتنی بر ادغام مدلی از فرآیند تبدیل منبع، تحلیل عملیاتی شبکه‌های احتمالی، رویکرد چند عاملی و سیستم‌های خبره است. روش تجزیه و تحلیل و رفع تنگناها در فرآیند چند عاملی تبدیل منابع در نرم افزار در یک سیستم خودکار برای تولید محصولات متالورژی پیاده سازی شده است.

سیستم اطلاعات خودکار

عملیات فناورانه

فرآیند تبدیل منابع

تنگنا

مدل سازی چند عاملی

1. Aksenov K.A.، Aksenova O.P.، Wang Kai. برنامه ریزی مجموعه ای از پروژه ها در ساخت و ساز بر اساس مدل سازی شبیه سازی چند عاملی // مجله علمی و فنی دانشگاه پلی تکنیک ایالتی سنت پترزبورگ شماره 6 (162) 2012. انفورماتیک. مخابرات. کنترل. سن پترزبورگ ص 171-174.

2. Aksenov K.A.، Antonova A.S.، Spitsina I.A.، Sysoletin E.G.، Aksenova O.P. توسعه یک سیستم خودکار برای تجزیه و تحلیل، مدل‌سازی و تصمیم‌گیری برای یک شرکت متالورژی بر اساس رویکرد چند عاملی اتوماسیون در صنعت. – م.، 2014. – شماره 7. – ص 49–53.

3. Aksenov K.A., Wang Kai, Aksenova O.P. حل مشکل برنامه ریزی سبد پروژه و تجزیه و تحلیل تنگناهای فرآیند کسب و کار بر اساس مدل سازی چند عاملی و روش مسیر بحرانی // مشکلات مدرن علم و آموزش. – 2014. – شماره 2; آدرس اینترنتی: www..04.2014).

4. Aksenov K.A. مدل فرآیند چند عاملی تبدیل منابع و تجزیه و تحلیل سیستم سیستم های سازمانی و فنی. // بولتن کامپیوتر و فناوری اطلاعات. - 2009. - شماره 6. - ص 38–45.

5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. تجزیه و تحلیل ابزارهای مدرن برای نمونه سازی زبان های برنامه نویسی // مهندسی نرم افزار. – 2014. – شماره 12. – ص 3–10.

6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. ویژگی های تست مقاومت در برابر خرابی سیستم های اطلاعات شرکت با استفاده از روش ایجاد شکست // مشکلات مدرن علم و آموزش. – 2014. – شماره 5. – آدرس: www..02.2015).

7. Litvin V.G.، Aladyshev V.P.، Vinnichenko A.I. تجزیه و تحلیل عملکرد رایانه های چند برنامه ای م.: امور مالی و آمار. - 1984. - 159 ص.

8. Tomashevsky V., Zhdanova E. شبیه سازی مدل سازی در محیط GPSS. م.: پرفروش. - 2003. - 416 ص.

9. Aksyonov K.A., Bykov E.A., Aksyonova O.P. کاربرد شبیه سازی چند عاملی برای پشتیبانی تصمیم در یک شرکت ساختمانی و مقایسه آن با روش مسیر بحرانی // Applied Mechanics and Materials Vols. 278-280 (2013) انتشارات ترانس تک، سوئیس. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. pp. 2244-2247.

روش‌های موجود تحلیل و شبیه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار فناوری، لجستیک و سازمانی اغلب با اشیایی مواجه می‌شوند که تعداد عناصر در آنها بیش از صدهاست. در این راستا، برای انجام آزمایش شبیه‌سازی این گونه مدل‌ها، نیاز به منابع محاسباتی و زمان رایانه‌ای بیشتر و بیشتر است. فرآیندهای کسب و کار فناوری، لجستیک و سازمانی به فرآیندهای تبدیل منابع اشاره دارد. ویژگی این نوع فرآیندها وجود زیرفرایندهای (عملیات) تصمیم گیری و هماهنگی، زیرفرایندها یا کنترل ها، تصمیم گیرندگان (DMs) در ترکیب آنهاست. برای رسمی کردن مدل‌های تصمیم‌گیرنده و سناریوهای تصمیم‌گیری (کنترل و هماهنگی)، این کار استفاده از دستگاه سیستم‌های چند عاملی و خبره را پیشنهاد می‌کند. در این راستا، وظیفه فوری توسعه روشی جدید برای تجزیه و تحلیل و حذف تنگناها در فرآیندهای تبدیل منابع چند عاملی (MCPR) است.

روشی برای تجزیه و تحلیل و حذف تنگناها در فرآیند تبدیل منابع چند عاملی

بیایید دو عنصر اصلی فرآیند MPPR (عملیات و عامل) را در نظر بگیریم که برای تجزیه و تحلیل و از بین بردن تنگناها در فرآیندهای سازمانی (فناوری، تدارکات، فرآیندهای تجاری سازمانی) استفاده می شود. تحلیل عملیاتی شبکه های احتمالی به عنوان مبنای نظری روش استفاده می شود.

برای ارزیابی اجرای عملیات Op فرآیند MPPR، پارامترهای زیر آن را در نظر بگیرید: صف متوسط ​​درخواست ها برای عملیات QOp_ср، میانگین بار عملیات UOp_ср، یک عملیات ساده به دلیل کمبود بودجه PMechOp، یک عملیات ساده. به دلیل کمبود منابع ورودی PResOp:

,

,

جایی که تمایل- زمان مشاهده (مدت بازه مشاهده برای فرآیند)،

ن- تعداد اجرای عملیات Opدر طول مشاهده تمایل,

بالا- مدت زمان عملیات Op,

تدبیر- واحد اندازه گیری زمان،

شمردن_مکانیک_باز کردن قفل- تعداد واحدهای وجوهی که در جریان عملیات جاری مسدود نشده اند،

شمردن_مکانیک_استفاده کنید- تعداد واحدهای وجوه مورد نیاز برای شروع عملیات Op,

شمردن_Res- تعداد فعلی واحدهای منبع،

شمردن_Res_که در- تعداد واحدهای منبع مورد نیاز برای شروع عملیات Op.

مشابه ارزیابی صف، میانگین وضعیت منابع (اعم از ورودی و خروجی در رابطه با یک عملیات خاص یا قانون عامل) تخمین زده می شود. برای ارزیابی استفاده از ابزار در عملیات فرآیند، بار متوسط ​​ابزار UMech_ср را در نظر بگیرید:

,

که در آن Count_Mech_Lock تعداد واحدهای وجوه مسدود شده در طول عملیات جاری است،

Count_Mech - تعداد کل واحدهای محصول.

ما آمار عملکرد نماینده را بر اساس صف متوسط ​​درخواست‌ها به عامل QAg_ср و میانگین حجم کاری نماینده برای پردازش درخواست‌ها UAg_ср تجزیه و تحلیل می‌کنیم:

,,

جایی که - اپراتور پردازش برنامه (ایجاد، حذف یا مسدود کردن (از جمله تغییر پارامترها) یک برنامه)،

AgSolutIf - شرایط عامل "If"،

AgSolutThen - شرایط عامل "To".

اجازه دهید قوانین تجزیه و تحلیل پارامترهای فرآیند MPPR و حذف تنگناها (قوانین تغییر (پیچیدگی / گسترش)) را در قالب نمودارهایی برای یافتن راه حل ارائه کنیم (شکل 1). رئوس نمودار دارای عناوین زیر است: 0 - مقدار صفر، M - مقدار کم، C - مقدار متوسط، B - مقدار بالای شی گراف مربوطه (صف، بار یا زمان بیکار). خطوط نقطه چین انتقال نمودار مربوط به راه حل های صفر و صف های کوچک درخواست برای یک عملیات است، خطوط جامد مربوط به راه حل ها در موارد باقی مانده است.

در نتیجه آزمایش، آماری از اجرای عملیات، عملکرد نمایندگان، هزینه و تولید منابع و درخواست‌ها و استفاده از بودجه در عملیات فرآیند MPPR تولید می‌شود. بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل آزمایش‌ها، گلوگاه‌ها تشخیص داده می‌شوند و تصمیم برای به حداقل رساندن/توسعه فرآیند MPPR (حذف گلوگاه‌ها) گرفته می‌شود. معیار توقف روش تحلیل و رفع تنگناها در فرآیند تبدیل منابع، کاهش زمان انتظار به مقادیر قابل قبول برای همه بلوک‌ها است.

تغییر فرآیند MPPR با اقدامات زیر انجام می شود: یا حذف یک عملیات یا اضافه کردن یک عملیات موازی. افزودن/حذف (افزایش/کاهش مقدار) وجوه مورد استفاده توسط عملیات(ها)؛ افزایش/کاهش مقدار منابع؛ افزودن یا حذف یک قانون عامل، حذف یک عامل.

عکس. 1. نمودارهایی برای یافتن راه حل برای اعمال قوانین تحلیل و رفع تنگناها در فرآیند MPPR

این روش در نرم افزار در یک سیستم خودکار برای تولید محصولات متالورژی (AS VMP) پیاده سازی شده است. مرحله مقدماتی روش ایجاد و اصلاح (اصلاح) مدل فرآیند سازمانی در ماژول ایجاد مدل‌های فرآیند (PM) است. شکل 2 فلوچارت روش تجزیه و تحلیل و حذف تنگناها در فرآیند MPPR را نشان می دهد. اختصارات استفاده شده در شکل:

IM - ماژول یکپارچه سازی مدل؛

KZ - ماژول سازنده پرس و جو.

OPP - ماژول بهینه سازی فرآیند سازمانی؛

SMP - ماژول برای ایجاد مدل های فرآیند.

TBPI یک فرآیند تجاری معمولی در حال انجام یک شرکت متالورژی برای تغییر فرآیندهای تولید است.

برنج. 2. طرح کلی روش برای تجزیه و تحلیل و حذف تنگناها در فرآیند چند عاملی تبدیل منابع

بیایید مراحل اصلی روش را در نظر بگیریم. روش پیشنهادی شامل مراحل زیر می باشد (شماره گذاری مراحل مطابق با شماره گذاری بلوک ها در شکل 2).

1. اگر مدل فرآیند سازمانی قبلاً در ماژول SMP ساخته شده بود، به مرحله بعدی بروید. هنگام ساخت یک مدل شبیه‌سازی فرآیند سازمانی (در ماژول SMP)، زیرمدل‌های زیر ساخته می‌شوند:

1) تولید اشیا (واحدهای تولید (UP) / پروژه ها / سفارشات)، چنین شیء در مدل MPPR به عنوان نمونه ای از یک برنامه کاربردی (معامله) با مجموعه ای از ویژگی ها نشان داده می شود.

2) فرآیندهای عبور اشیاء (فرآیندهای تجاری فناوری، لجستیک و سازمانی مرتبط با پردازش واحدهای محصولات روی واحدها و تجهیزات، حمل و نقل واحدها و اجرای سفارشات / مراحل پروژه / عملیات تولید)، در مدل MPPR، برنامه کاربردی مسیر پردازش توسط زنجیره ای از بلوک های متشکل از مبدل ها (عملیات و عوامل) تشکیل می شود.

3) تامین منابع مصرفی (مواد اولیه، مواد و محصولات نیمه تمام)؛ در مدل MPPR، مسیر تامین منابع توسط زنجیره ای از بلوک ها متشکل از عملیات و عوامل تشکیل می شود.

4) بهره برداری از تأسیسات (ماشین آلات، تجهیزات، واحدها، حمل و نقل، پرسنل).

2. برای به روز رسانی مدل برای فرآیندهای فعلی سازمان در ماژول EPP، ابتدا لازم است مقادیر متغیرهای مدل را با تعامل با ماژول های KZ و IM به روز کنید.

4. برنامه ریزی آزمایش مطابق با فرضیه ها. ترسیم یک طرح آزمایشی شامل انتخاب چنین پارامترهای ورودی (کنترل شده) مدل است که مقادیر آنها بیشترین تأثیر را بر مقادیر پارامترهای خروجی (تخمینی) مدل دارد.

5. آزمایش های شبیه سازی در ماژول OPP انجام می شود. آزمایش ها بر اساس طرح آزمایشی انجام می شود تا زمانی که یک راه حل بهینه یا کارآمد پیدا شود.

6. هنگام تشخیص تنگناها، پارامترهای زیر از فرآیند MPPR تجزیه و تحلیل می شوند:

1) میزان استفاده از عملیات، وسیله، عامل؛

2) میانگین زمان یک برنامه کاربردی در صف عملیات، عامل؛

3) عملیات ساده به دلیل کمبود بودجه و/یا منابع ورودی. برای ارزیابی پویایی عملیات و عامل، صف متوسط ​​برنامه های کاربردی برای عملیات، عامل و همچنین وضعیت متوسط ​​منابع مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

7. در نتیجه آزمایش، آماری از اجرای عملیات، عملکرد عوامل، هزینه و تولید منابع و درخواست‌ها و استفاده از وجوه در عملیات فرآیند MPPR تولید می‌شود. بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل آمار آزمایش، تنگناها تشخیص داده شده و تصمیمی برای تغییر (فروپاشی / گسترش) فرآیند MPPR گرفته می شود. در این مرحله راه حل بهینه انتخاب می شود.

معیار توقف روش نیز می تواند کاهش زمان انتظار به مقادیر قابل قبول برای تمام بلوک های مدل باشد. این مرحله با هدف حل مشکل موازی سازی فرآیندهای موازی در طول زمان برای تولید واحدهای محصولات موجود در سفارش (ها) است (موقعیت هایی با پردازش موازی برنامه ها ممکن است در بلوک های مدل شبیه سازی ایجاد شود).

8. اگر راه حل بهینه در مرحله قبل یافت شد، به مرحله 12 و در غیر این صورت به مرحله یازدهم بروید (شکل 2 را ببینید).

9. اگر راه حل بهینه در مرحله 9 یافت نشد، طرح آزمایشی تنظیم می شود و انتقال به مرحله 5 انجام می شود.

10. اگر در مرحله 9 راه حل بهینه یافت شد، توصیه هایی برای تغییر فرآیند صادر می شود. این مرحله راه اندازی TBPI را برای بهبود فرآیند سازمانی (فناوری، تدارکات، فرآیند کسب و کار سازمانی) به منظور از بین بردن تنگناها آغاز می کند.

این روش بر روی مشکل متعادل کردن منابع فرآیند کسب و کار آزمایش شده است.

نتیجه

مشکل توسعه روشی برای تجزیه و تحلیل و حذف تنگناها در فرآیند تبدیل منابع چند عاملی در نتیجه ادغام تحلیل عملیاتی شبکه‌های احتمالی، رویکرد چند عاملی، مدلی از فرآیند تبدیل منبع و دستگاه حل شد. سیستم های خبره قوانینی برای تجزیه و تحلیل و حذف تنگناها (قوانین تغییر) برای فرآیند چند عاملی تبدیل منبع ایجاد شده است که بر اساس نمودارهای جستجوی راه حل ساخته شده است. این روش به صورت برنامه ریزی شده در یک سیستم خودکار برای تولید محصولات متالورژیکی اجرا می شود.

این کار تحت قرارداد شماره 02.G25.31.0055 (پروژه 2012-218-03-167) با حمایت مالی وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه انجام شد.

داوران:

Porshnev S.V.، دکترای علوم فنی، پروفسور، رئیس گروه رادیو الکترونیک سیستم های اطلاعات، دانشگاه فدرال اورال. اولین رئیس جمهور روسیه B.N. یلتسین، یکاترینبورگ؛

Dorosinsky L.G.، دکترای علوم فنی، استاد، رئیس گروه مبانی نظری مهندسی رادیو، دانشگاه فدرال اورال. اولین رئیس جمهور روسیه B.N. یلتسین، یکاترینبورگ.

پیوند کتابشناختی

آکسنوف K.A. روش تجزیه و تحلیل و حذف جای بطری در فرآیند چند عاملی تبدیل منابع // مشکلات مدرن علم و آموزش. – 2015. – شماره 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=18538 (تاریخ دسترسی: 02/09/2020). مجلات منتشر شده توسط انتشارات "آکادمی علوم طبیعی" را مورد توجه شما قرار می دهیم.

ما بار تجهیزات برنامه ریزی شده را محاسبه کرده و گلوگاه ها را شناسایی می کنیم. ما یک برنامه زمانبندی تولید خواهیم ساخت و برنامه تولید را برای امکان سنجی آن تجزیه و تحلیل خواهیم کرد.

شناسایی تنگناها در برنامه تولید. محاسبه و تعادل بار تجهیزات هنگام برنامه ریزی تولید.

هر مدیر تولید مرتباً این سؤال را می پرسد که "آیا او می تواند؟ تمام سفارشات برنامه ریزی شده را به موقع انجام دهید. آیا ظرفیت تولید بنگاه برای این امر کافی است؟ شدت کار در این دوره برنامه ریزی چقدر است؟

این ویدیو ماژول های سیستم TCS را نشان می دهد که اولاً اجازه می دهد محاسبه و تجزیه و تحلیل شاخص های بار تجهیزات حجمیدر طول دوره زمانی مورد علاقه، و ثانیا، برنامه تولید را تجسم کنیددر قالب یک نمودار گانت با نمایش همزمان بار تجهیزات مورد نظر.

بنابراین، به عنوان داده های اولیه، سیستم TCS قبلاً سفارشات تولید را برای محصولات نهایی ایجاد کرده است - کابینت های نصب در تنظیمات و مقادیر مختلف، و سفارشی برای تولید اجزای استاندارد تولید خودمان برای حفظ استانداردهای موجودی.

هر یک از این سفارش ها تاریخ انتشار تخمینی دارند. برای سفارشات محصولات تجاری معمولاً این شرایط قرارداد است و برای سفارشات داخلی تقریباً اواسط ماه است. یادآوری می کنیم که در انبار ما انبار مشخصی از قطعات استاندارد (رزرو) داریم که سفارشات نیمه اول ماه از آن تکمیل می شود. و اقلام سفارش داخلی تولید شده تا اواسط ماه برای بازگرداندن ذخیره انبار و تکمیل سفارشات باقیمانده دوره مورد استفاده قرار می گیرد.

مرحله بعدی محاسبه تاریخ عرضه برای اقلام محصول و اجزای آنها و همچنین اجزای تولید شده به عنوان سفارش جداگانه برای انبار قطعات استاندارد است. بیایید تمام مشخصات تولید دوره برنامه ریزی را انتخاب کرده و ماکرو را اجرا کنیم. محاسبه تاریخ راه اندازی / انتشار".

در نتیجه، برای تمام قطعات تولیدی و واحدهای مونتاژ، تاریخ های شروع و پایان تقریبی تولید را دریافت می کنیم که بر اساس مهلت های داده شده و فرآیندهای فن آوری کاربردی محاسبه می شود.

بیایید این مشخصات تولید را عملی کنیم و در برگه مربوطه قرار بگیریم طرح تولید نامگذاری. این اقلام را با مقادیر و مهلت های تولید فهرست می کند.

بنابراین، اولین تاریخ عرضه دسته ای 18 فوریه و آخرین تاریخ انتشار 23 مارس 2010 است.

برگه "فرایند فنی" اطلاعات دقیق تری، یعنی برنامه عملیاتی را ارائه می دهد. آن ها لیستی از تمام کارهایی که برای تولید همه موارد برنامه ریزی شده باید انجام شود. برای هر کار، پیچیدگی اجرای آن محاسبه می شود و مطابق با فرآیند فناوری، تجهیزات، کارگاه، بخش، حرفه و دسته نمایش داده می شود.

همچنین، سیستم TCS اطلاعات مربوط به پارک ماشین شرکت را حفظ می کند، یعنی. مقدار واقعی هر مدل تجهیزات و در دسترس بودن آنها در بخش ها. به عنوان مثال در قسمت اول کارگاه هفتم یک پرس آمادا و یک پرس FINN-POWER داریم، در قسمت دوم تجهیزات جوشکاری و در قسمت سوم میزهایی برای مونتاژ و کنترل وجود دارد.

برای ارزیابی امکان سنجی این طرح، از ماژول "" سیستم TCS استفاده می کنیم. ما تاریخ شروع و پایان را برای دوره ای که انتظار می رود کار برنامه ریزی شده در آن انجام شود، یعنی 18 فوریه و 23 مارس 2010 تعیین خواهیم کرد. بیایید محاسبه را انجام دهیم.

در نتیجه محاسبه، لیستی از تمام مدل های تجهیزات مورد استفاده برای انجام کار نشان داده می شود. مشخص می شود که متعلق به چه گروه هایی است و در کجا قرار دارد. برای هر مدل، صندوق زمان کار بر حسب ساعت برای یک دوره معین محاسبه می شود. محاسبه مقدار این تجهیزات در بخش و برنامه تعمیرات و نگهداری برنامه ریزی شده آن را در نظر می گیرد. همچنین محاسبه می شود که با انجام عملیات برنامه ریزی شده در مجموع چند ساعت این تجهیزات اشغال خواهد شد. آخرین ستون بار برنامه ریزی شده را نشان می دهد.

در عمل، بسته به اندازه شرکت و ساختار آن، این لیست می تواند بسیار بزرگ باشد (بسیاری از کارگاه ها، بخش ها، مدل ها). کار با چنین حجمی از اطلاعات ممکن است دشوار باشد. بنابراین، برای راحتی، می توانید از تنظیمات مختلف استفاده کنید.

به عنوان مثال، بار را فقط برای یک بخش مورد علاقه ما نشان دهید. قسمت اول کارگاه دوازدهم یا قسمت دوم کارگاه هفتم را انتخاب می کنیم. فقط می توانید دانلودهایی را که به ما علاقه دارند نشان دهید گروه های تجهیزاتبرای مثال کنترل. تجهیزات این گروه در بخش های مختلف شرکت وجود دارد.

برای شناسایی سریع گلوگاه های احتمالی در برنامه تولید ما، کافی است وارد شوید آستانه بارگذاری. بیایید 70٪ را وارد کنیم، با توجه به اینکه تجهیزاتی که بار آنها در دوره برنامه ریزی از 70-80٪ بیشتر است، به اصطلاح گروه خطر را تشکیل می دهد. بیایید خطوط را با بار کمتر پنهان کنیم. در مثال ما، فقط پرس برجک هیدرولیک FINN-POWER بیش از 70 درصد بارگذاری می‌شود، یعنی. برای طرح ماه مارس، این گلوگاه است.

خرابی تصادفی این تجهیزات می تواند منجر به اختلال در اجرای، اگر نه کل طرح، بسیاری از سفارشات دوره برنامه ریزی شده شود. که معمولا نه تنها منجر به جریمه های مالی، بلکه زیان های غیر مالی نیز می شود. به عنوان مثال، این رویداد منفی می تواند بر شهرت تجاری شرکت نیز تأثیر بگذارد.

بیایید مطالعه کنیم که به چه تجهیزاتی نیز باید توجه ویژه ای داشته باشید. مقدار آستانه 50% را وارد می کنیم و به سادگی چنین خطوطی را در رنگ انتخاب شده رنگ می کنیم. ترمز پرسی آمادا به FINN-POWER اضافه شده است، بار طراحی آن 57٪ است. همه کارگاه های دیگر و تجهیزات موجود در آنها چندان بارگذاری نمی شوند و به احتمال زیاد نیازی به توجه بیشتر برنامه ریز ندارند.

بنابراین، با استفاده از ماژول ""، می توانیم نتایج زیر را بدست آوریم:

اصولاً چه طرح ما قابل اجرا باشد یا نه. معیار این ارزیابی برای هر مدلی بیش از 100 درصد بار خواهد بود. اگر در جایی بار بیش از 100٪ باشد، هیچ روش مدرنی برای بهینه سازی برنامه تولید کمک نمی کند. در این مورد، لازم است صندوق عملیات تجهیزات افزایش یابد، یعنی. یا دوره زمانی را افزایش دهید، یا پرسنل اضافی را استخدام کنید که در شیفت دوم کار خواهند کرد، یا نسخه دومی از تجهیزات را در نزدیکی راه اندازی کنید.
طرح مثال ما یک موقعیت واحد ندارد که مقدار بار آن از 100% بیشتر باشد. این بدان معناست که حداقل از نظر تئوری، مقدار معینی از کار را می توان در یک بازه زمانی مشخص با استفاده از تجهیزات موجود تکمیل کرد. اینکه آیا طرح را در واقعیت های تولید خود اجرا می کنیم یا نه. این ارزیابی همچنین به ما امکان می دهد تا در مورد امکان سنجی طرح ارائه شده نتیجه گیری کنیم، اما نه از نظر تئوری، مانند اول، بلکه به زندگی و ویژگی های فردی هر تولید نزدیک تر است. به عنوان مثال، بدیهی است که استفاده از تجهیزات در 99٪ اجازه می دهد تا برنامه فقط در شرایط کاری بدون خرابی، تاخیر و خرابی انجام شود، زمانی که همه سیستم ها تکراری هستند و ربات ها در شرکت کار می کنند. در واقعیت، شکست ها و تاخیرها به دلایل مختلف به طور منظم رخ می دهد. یا مواد به موقع تحویل داده نشده یا دستگاه راه اندازی نشده است یا کارگر مریض شده یا برق گرفتگی و غیره رخ داده است. و غیره بنابراین در هر بنگاهی، حتی برای کارگاه ها و بخش های مختلف این بنگاه یا انواع مختلف کار، این معیار معنای متفاوتی دارد. به عنوان مثال، برای یک منطقه یک بار 80٪ بحرانی در نظر گرفته می شود، و برای دیگری - 60٪.
آن ها برای هر نوع کار یا سایت، می توان مقایسه ای با مقدار آستانه فردی مربوطه انجام داد، که برنامه ریزان با تجربه معمولاً از روی تمرین می دانند. آیا ساختار پارک ماشین موجود در شرکت با برنامه تولید مطابقت دارد؟ این نتیجه گیری به ویژه برای شرکت هایی که برنامه تولید پایدار دارند مفید خواهد بود. که طرح تولید آن از قبل قابل ساخت است و ماه به ماه دستخوش تغییرات شدید نمی شود.
در مثال ما، اکثر مدل‌های تجهیزات حتی 40 درصد بارگذاری نمی‌شوند، در حالی که بار فشاری FINN-POWER به یک مقدار بحرانی می‌رسد. اگر وضعیت مشابهی در تولید انبوه اتفاق افتاد، برای افزایش حجم تولید، اول از همه باید تجهیزات تهیه را خریداری کنیم.

زمینه
در اکتبر 2010، به عنوان بخشی از سازماندهی پروژه های بهبود کارایی
کارخانه هواپیما برای سال 2011، شرکت حقوق استپ، تشخیص اصلی را انجام داد
تولید کارخانه هدف اصلی این نظرسنجی شناسایی تنگناها بود، یعنی. آن امکانات، رویه های مدیریتی و بخش هایی که کل تولید کارخانه را محدود می کند.
با توجه به نتایج تجزیه و تحلیل، "گلوگاه" اصلی کارخانه شناسایی شد (یک "گلوگاه" بالقوه نیز رویه ها (یا بهتر بگوییم، فقدان آن) برای حفظ ترکیب الکترونیکی محصول بود):
1) فروشگاه مونتاژ ASTS1؛
2) روش های برنامه ریزی و مدیریت تولید.
3) فروشگاه SHTs (مهر زنی)، فروشگاه MC (مکانیکی)
این مقاله "شکستن" "گلوگاه" را در کارگاه ASC1 شرح می دهد.

فروشگاه ASTS1 اولین مورد در زنجیره متوالی مونتاژ ماشین است (جایی که محصول شروع به مونتاژ از واحدها می کند، سپس به کارگاه های مونتاژ باقی مانده، ASTS2 و DSP منتقل می شود) که "راس مثلث" در داخل است. - زنجیره تامین کارخانه و مصرف کننده باقیمانده مغازه های "قطع سازی" (DDC) است. یا - آغاز "خط لوله" برای حرکت محصول در امتداد زنجیره مونتاژ.

در نتیجه، هر مشکلی که در کارگاه ASTS1 به وجود می آمد و شروع مونتاژ محصول را محدود می کرد، به طور خودکار منجر به محدودیت در تولید ماشین آلات توسط کل کارخانه می شد.
و در پاییز 2010، کارگاه ASC1 با میانگین خروجی 6 محصول در ماه، با طرح کارخانه 7-8، چنین تنگنا بود. مشکلات اصلی ASC1 عبارت بودند از:
1) عدم هماهنگ سازی تامین قطعات و واحدهای مونتاژ از سایر کارگاه ها به کارگاه ASC (بخوانید - کمبودهای "غیر منتظره" ثابت در مونتاژ)
به دلیل عدم وجود واقعی یک طرح تامین محاسبه شده برای هر سفارش (ماشین)؛
2) سازماندهی داخلی بسیار ناکارآمد کار در کارگاه، با علائم اصلی (نه علل!): "بدون افراد"، "قطعات معیوب"، "بدون مکانی، جایی برای قرار دادن محصولات".

در واقع مشکلات ASTS1 بازتابی از مشکلات در مدیریت و سازماندهی تولید کل کارخانه بود. و بالاتر از همه:
1) عدم وجود یک طرح نامگذاری ماشینی هماهنگ بین فروشگاه های «تولید قطعات» و «مجموعه سنگدانه» (DDC و ASC)، که در نتیجه منجر به تولید آن چیزی که نیاز بود و در مقدار نامناسبی بود. - کار "به دلیل کمبود" و در نهایت به دلیل اختلال در برنامه مونتاژ.
2) دستمزد کار تکه‌ای، که به کارگاه‌ها اجازه می‌دهد و مجبور می‌کنند قبل از هر چیز، «ناخالص» را حتی در کارگاه‌های تنگنا دنبال کنند، در حالی که همیشه کمبودها را در نظر نمی‌گیرند.

انتخاب مفهوم

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل داده ها و بحث در مورد راه های ممکن برای "حل" گلوگاه، حوزه های تحول زیر شناسایی شدند.

اولین:تغییر سیستم مدیریت تولید به طوری که ما را مجبور می کند فقط آنچه را که نیاز است با هزینه های نسبتا کم تولید کنیم. برای این کار لازم بود:
1) سازماندهی یک سیستم برنامه ریزی نامگذاری فروشگاهی سفارشی، سیستمی برای نظارت بر تحویل و "بستن" ماشین آلات.
2) از طریق تغییر در سیستم انگیزه (اصلاح "معامله")، کارگاه ها را تشویق کنید تا اول از همه برنامه مشخص شده را انجام دهند.
3) توانایی مدیریت فرآیند تولید و عرضه را از طریق تجسم و نظارت بر آنچه در حال وقوع است فراهم می کند.

دومین: تغییر نظام تشکیلات تولیدی کارگاه از طریق:
1) بهینه سازی جریان های درون فروشگاهی حرکت قطعات و مجموعه ها،
2) حذف کلیه عملیات تولیدی و غیر تولیدی غیرضروری در مسیر ایجاد ماشین.
3) ارائه تجسم از آنچه اتفاق می افتد، وضعیت وضعیت فعلی، مشکلات آینده و حال،
4) کاهش دسته های پرتاب و حرکات در کل زنجیره تولید.

برای پیاده‌سازی این تحولات، ابزارهای روش‌های مدیریت تولید SCM ("مدیریت زنجیره تولید")، ناب ("تولید ناب") و TOC ("نظریه محدودیت‌ها") انتخاب شدند.

کار در جهت اول، راه اندازی "سیستم کاشت و نظارت کارخانه" از طریق معرفی فرآیندهای جدید (رویه ها) برای کل کارخانه، همزمان (طبق برنامه مونتاژ و حمل و نقل ماشین آلات) برنامه ریزی و اجرا آغاز شد. مدیریت تولید، به علاوه معرفی سیستم برنامه ریزی و نظارت فناوری اطلاعات ناب که از آنها تولید شده توسط SCMo پشتیبانی می کند.

کار در جهت دوم برای اجرا با استفاده از ابزارهای سنتی تر اما "اقتباس شده" ناب و TOC برای استفاده در کارخانه پذیرفته شد.

تحولات. سازمان جدید در کارگاه ASC1

پروژه تحول در ASTS1 در ژانویه 2011 آغاز شد، اما پس از آن، به دلیل تغییرات خاصی در کارگاه، متوقف شد.

نتایج پروژه ارائه شده در زیر تنها در چند ماه به دست آمد. با تشکر از موضع قاطع و اصولی مدیریت کارگاه. و با نگاهی به آینده، متذکر می شویم که هدف اصلی پروژه افزایش توان عملیاتی کارگاه از 6 به 8 دستگاه در ماه است، با:
عدم افزایش هزینه های عملیاتی (حقوق، تعداد کارگر و ...) و موجودی قطعات و کارهای در دست اجرا - محقق شد.

بهینه سازی مونتاژ خارج از سایت محصولات

موقعیت فیزیکی محصولات مقابله با محدودیت های فضا

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، مشخص شد که یکی از "گلوگاه" ASTS1 سازماندهی فیزیکی منطقه مونتاژ خارج از محل است. سایت مملو از تجهیزات قدیمی/میزان‌ها، قالب‌های غیر ضروری، قطعات و سایر موارد مزخرف بود که واقعاً در تولید ماشین‌های تغییرات موجود استفاده نمی‌شدند.

به همین دلیل، امکان قرار دادن حداکثر 3-4 دستگاه به طور همزمان در محل مونتاژ خارج از محل وجود داشت. علاوه بر این، در شرایط بسیار تنگ و غیر بهینه.

این با سازماندهی ایده آل کار مونتاژ و با رعایت ایده آل برنامه تحویل قطعات از کارگاه های دیگر کافی خواهد بود. اما، «در دنیای واقعی»، اگر مشکلی برای هر محصولی ایجاد شود، مونتاژ را کند می‌کند، از جمله. لغزش تمام ماشین های دیگر و تیم های مونتاژ به سادگی توانایی فیزیکی برای تغییر به دستگاه دیگری را نداشتند.
در نتیجه، تصمیم گرفته شد که تجهیزات غیر ضروری را تخریب کنیم، سایت را پاکسازی کنیم و دو "خط" مونتاژ ماشین را در سایت سازماندهی کنیم. در طول این کار از روش های سازماندهی ارگونومیک فضای کار بر اساس 5C استفاده شد. نمودار و عکس را ببینید.

در نتیجه، منطقه مونتاژ خارج از محل اکنون می تواند 6 دستگاه، از جمله دستگاه های تحویل، را در خود جای دهد، و این با سازماندهی بی نظیر بهتر و راحت تر محل های کار.

انتقال عملیات از مونتاژ نهایی محصول به مناطق دیگر.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل منطقه مونتاژ خارج از محل، که "گلوگاه" کارگاه بود، تعداد زیادی عملیات "غیر ضروری" شناسایی شد، یعنی. عملیاتی که می تواند با کارایی بیشتری در سایر زمینه ها و توسط پرسنل کمتر متخصص انجام شود. چند نمونه - عکس را ببینید.

پس از تجزیه و تحلیل کامل و بحث با فن‌آوران کارگاه، این عملیات به مناطق کمتر شلوغ دیگری منتقل شد و زمان مونتاژکنندگان را از عملیات‌های «غیر اصلی» آزاد کرد.

تغییر نظام حقوق و دستمزد کارگران

به عنوان بخشی از اصلاحات، سیستم محاسبه دستمزد کارگران تغییر کرد.
صندوق دستمزد به صراحت بر اساس طرح تولید محاسبه می‌شد؛ این واقعیت به تعداد ماشین‌های ساخته شده و انتقال به کارگاه بعدی زنجیره بستگی داشت.
علاوه بر این، این مبلغ بسته به صلاحیت کارگران و میزان مشارکت کارگری بین اعضای تیم‌های مونتاژ (سرکارگرها) توزیع شد.

سیستم هشدار دهنده

علاوه بر این، تصمیم گرفته شد که یک ساختار فرآیند کار انعطاف پذیر در کارگاه ایجاد شود که بر ایجاد حداکثر شرایط برای
کارگر تولید و زنگ هشدار / حل تمام نیازها / مشکلات خود به صورت آنلاین به شرح زیر:

برای پاسخگویی سریع به زنجیره بالا به نیازهای نوظهور اجراکنندگان، تصمیم گرفتیم از ابزارهای تجسم مانند چراغ های سیگنال استفاده کنیم. هر بخش از سایت به دو نوع لامپ سبز و قرمز مجهز شده و دکمه‌هایی برای روشن کردن آن‌ها در نظر گرفته شده است.

چراغ سبزنشان می دهد که بخش به طور کامل با قطعات تامین شده است، تجهیزات برای تولید در دسترس است و نیازهای فعلی برای مجموعه ها کاملاً مشخص است (یعنی وضعیت عادی است).

لامپ قرمز- این سیگنالی است که بخش نیاز به حل مشکلات در یکی از سه حوزه دارد و سرپرست سایت باید در سریع ترین زمان ممکن به این درخواست پاسخ دهد و اقداماتی را برای حل سریع انجام دهد یا اگر موضوع بر صلاحیت های آنها تأثیر می گذارد به سایر مجریان اطلاع دهد.

رنگ زرد- مشکل وجود دارد، اما در حال حل شدن است.

بهینه سازی قسمت مونتاژ دقیق کارگاه

سیستم برای اطمینان از لوازم از قسمت مونتاژ دقیق کارگاه

پس از انجام تغییرات فوق، ظرفیت قسمت مونتاژ خارج از محل به 8 دستگاه خودرو در ماه افزایش یافت. اما، تقریباً بلافاصله، گلوگاه کارگاه ASTS1 به مناطق مونتاژ دقیق کارگاه منتقل شد.

در همین راستا سازمان جدیدی در قسمت مونتاژ تفصیلی کارگاه معرفی شد، بخشی که به تولید و عرضه مستقیم مجموعه های مونتاژ خارج از محل می پردازد. طبق روش پیشنهادی رایت استپ، کار در حدود یک ماه تکمیل شد:
1) بهینه سازی سازماندهی محل کار در سایت طبق اصول "5C"؛
2) نصب یک سیستم تجسم؛
3) سازماندهی سیستم برنامه ریزی کشش و تامین قطعات برای مونتاژ با استفاده از روش های "سوپرمارکت" و "کانبان".

سازمان تولیدی جدید معرفی شده به قدری مورد پسند سرکارگران و کارگران بخش های دیگر کارگاه قرار گرفت که بخش ها به معنای واقعی کلمه برای اجرا «صف شدند».

تحولات. اطمینان از تحویل به موقع به ACC1

سیستم برنامه ریزی و نظارت SCMo

از نظر شرایط "خارجی" مشکل بزرگ کارگاه، تامین غیر ریتمیک (غیر همزمان با ریتم مونتاژ ماشین های خاص) قطعات از مرکز توزیع کارگاه های کارخانه بود.
راه‌حل این مشکل در چارچوب یک پروژه سراسری کارخانه برای راه‌اندازی یک سیستم برنامه‌ریزی نام‌گذاری بین‌فروشی همزمان سفارش به ترتیب انجام شد. روش مورد استفاده روش شناسی برنامه ریزی "کشش" (در زمان و دقیقاً به مقدار سفارش) و روش کار با "بافرها" و "اولویت های" "گلوگاه" تئوری محدودیت ها بود.

سیستم ERP ناب SCMo به عنوان یک ابزار پیاده سازی برای ارائه برنامه ریزی، مدیریت و نظارت بر فرآیندهای تولید و عرضه به صورت آنلاین استفاده شد.
الگوریتم برنامه ریزی پیکربندی شده برای کارخانه، ایجاد یک طرح محصول سفارشی (برای هر ماشین یا سفارش "انبوه") را ممکن کرد.
تولید و عرضه برای هر کارگاه تحت پوشش سیستم. با سیگنال/روشنایی رنگی هر دسته از قطعات عرضه شده توسط کارگاه تامین کننده، به طور مداوم پس از تولید به روز می شود. نمودار زیر را ببینید.

به عنوان بخشی از پروژه تبدیل در کارگاه ASTS1، با استفاده از SCMo، امکان نصب "درست" فرآیندهای زیر وجود داشت:
1) تشکیل یک توالی برای مونتاژ ماشین‌ها در کارگاه‌های ASTS1 - ASTS2 - DSP و برای ASTS1 - تشکیل برنامه تحویل برای ماشین‌های خاص و در تاریخ‌های خاص ماه (فرم صفحه زیر را ببینید):

2) بر اساس برنامه زمان بندی تحویل ماشین آلات توسط کارگاه ASC1 - تدوین برنامه ای برای تامین قطعات و مجموعه ها از کارگاه های تامین کننده. به دلیل عدم دقت در ترکیب الکترونیکی محصول (ماشین) در حال حاضر امکان خودکارسازی کامل این امر وجود ندارد. به همین دلیل، تصمیمی برای حفظ بخشی از کمبودهای الکترونیکی در SCMo خطاب به کارگاه های تامین کنندگان، با تنظیم اجباری "تاریخ موعود" توسط تامین کنندگان گرفته شد. در واقع، اینها «ژورنال‌های کمبود» هستند که به صورت آنلاین منتشر می‌شوند و در دسترس همه قرار می‌گیرند، که قبلاً توسط توزیع‌کننده PDB فروشگاه نگهداری می‌شد، و اطلاعاتی که از آن‌ها به فروشگاه‌های عرضه‌کننده، اغلب به شکل تحریف‌شده، و فقط در جلسات برنامه‌ریزی در دسترس قرار می‌گرفت.

این کار در چارچوب یک روش مدیریت جدید انجام شد که به سیستم فناوری اطلاعات منتقل شد، یعنی تضمین حداکثر تجسم آنچه که برای همه شرکت کنندگان در زنجیره تولید اتفاق می افتد (به زیر مراجعه کنید):

یک اثر جانبی مثبت حفظ "کسری های الکترونیکی" در SCMo است - امکان تغییر به جلسات برنامه ریزی "الکترونیکی" که کارایی آن بسیار بالاتر از جلسات سنتی است و زمان صرف شده برای آنها کمتر است.

سیستم نظارت بر اتفاقات (سیستم نظارت تصویری)

به عنوان بخشی از این جهت، برای اطمینان از حداکثر تجسم آنچه در تولید اتفاق می‌افتد، یک سیستم تجسم (نظارت تصویری) نیز در کارگاه معرفی شد که در حالت آنلاین کار می‌کند و در صورت لزوم اجازه می‌دهد تا ببیند واقعاً چه اتفاقی می‌افتد. مناطق کارگاه در یک زمان معین

نتایج پروژه

1. ظرفیت کارگاه از 6 دستگاه به 8 دستگاه در ماه افزایش یافته است.

با: عدم افزایش هزینه های عملیاتی (حقوق، تعداد کارگر و ...) و موجودی قطعات و کارهای در دست اجرا.
2. سیستم برنامه ریزی و نظارت بر عرضه به بهره برداری رسید که نه تنها تولید، بلکه راه اندازی کلیه کارگاه های کارخانه را با برنامه زمان بندی هماهنگ می کند.
جمع و مونتاژ نهایی ماشین آلات.
3. شفافیت کامل آنچه در تولید اتفاق می افتد تضمین شود.
4. زمینه دستیابی به نرخ تولید 9 خودرو در ماه در سال 1391 فراهم شده است.
5. "فلایویل" تحولات راه اندازی شده است، شامل. و در سایر زمینه های کارگاه.

رایت استپ، آیریس پارتنایرز