Yeniden yapılanmadan önce işletme
Mobilya fabrikası 1962 yılında devlete ait bir şirket olarak kuruldu. 1993 yılında şirket özelleştirilerek anonim şirkete dönüştürüldü. Fabrikanın mevcut ve eski çalışanları şu anda %100 hisseye sahiptir.
Şirket, dolap mobilyaları, döşemeli mobilyalar ve özel yapım mobilya üretimi için Lviv'deki çeşitli üretim tesislerinde coğrafi olarak konumlanan üç üretim hattında suntadan mobilyalar, özellikle duvarlar, sehpalar ve döşemeli mobilyalar (çoğunlukla kanepeler) üretiyor.
Ekipmanların çoğu, bu sektördeki Batılı işletmelerin ekipmanlarına karşılık geliyor. Bununla birlikte, bireysel makineler belirli bir parçayı üretmek için özel olarak tasarlanmıştır ve başka parçaları üretmek üzere dönüştürülemez.
Fabrika ürünlerinin mobilya mağazalarına satışı, az sayıda satış temsilcisinin yanı sıra doğrudan şirketin mağazasında da gerçekleştiriliyordu.
Satın alma gücündeki düşüşten özellikle mobilya sektörü etkilendi: Mobilya, ertelenmesi en kolay satın alımlardan biri. Yabancı rakipler olumsuz bir faktör olarak görev yaptı.
Üstün kaliteli ürünler için küçük ama aktif bir pazar var. Rusya-yabancı ortak girişimleri belli bir rol oynamaya başlasa da, ithal ürünler hakimdir. Mobilya fabrikasının bulunduğu pazarın alt kategorisi için pazar ekonomik nedenlerden dolayı daha dardır.
Şirketin işgücü, yeniden yapılanma projesinin başlangıcında yaklaşık 2.000 kişiden, proje sonunda 650 çalışana düşürüldü. Büyük olasılıkla, satışlardaki artışa rağmen istihdamdaki azalma devam edecek. Batı Avrupa'daki benzer fabrikalarda 150'den fazla işçi çalıştırılmıyor.
Satışlar son üç yıldır sürekli düşüşteydi ve şirket, yeniden yapılanma projesinin başlangıcında teknik olarak iflas etmişti.
Teşhis
Pazar ve satış
Ürün kalitesi
Danışmanlar şirkete varır varmaz, ürünlerin kalitesinin Ukrayna standartlarına göre bile açıkça düşük olduğunu belirlediler. Astar çizilmiş, kenarlarından yırtılmış, cila hızla beyaza dönmüş, ürünlerin renklendirildiği yerlerde farklı renk katmanları göze çarpıyordu; bitmiş ürün üzerinde çalışma işaretleri görülebilir vb. Bu düşük kalitenin nedenleri çeşitli faktörlerden kaynaklanıyordu:
§ kalitesiz hammadde kullanımı;
§ üretim süreci, ürüne zarar verecek şekilde gerçekleştirilen işlemleri içeriyordu;
§ Bir kusur tespit edildiğinde kusur fark edilemeyecek şekilde gizlendi;
§ işçiler, uygulanması yüksek kaliteli ürünlerin alınmasını sağlayan ve iş hacminde artış gerektiren talimatlara uymadı;
§ Kalite seviyelerini ölçmeye yönelik standartlar düşüktü, dolayısıyla piyasa standartlarına göre düşük kalite, kabul edilen şirket standartlarına göre kabul edilebilir sayılıyordu.
Satış yöntemleri
Danışmanlar geldiğinde organize bir satış/pazarlama departmanı yoktu ve yönetim buna ihtiyaç görmüyordu. Müşterilere ilişkin hiçbir belge yoktu, satış temsilcilerine müşteri bulma konusunda herhangi bir özerklik verilmedi ve onlar da inisiyatif almaya istekli değildi. Ürünlerin fiyatlarının belirlenmesinde esneklik yoktu; her seferinde farklı satış temsilcileri müşterileri ziyaret ediyordu; pazar durumu (rakipler, pazar payı) hakkında hiçbir anlayış yoktu; satış temsilcilerini borç tahsilatında iyi sonuçlar elde etmeye teşvik edecek bir teşvik sistemi yoktu, yönetimin her kademesindeki çalışanların piyasa koşullarında müşteri-tedarikçi ilişkilerinin oluşumu hakkında hiçbir fikri yoktu vb. Bu nedenle profesyonel kadroya sahip bir pazarlama departmanının oluşturulması zorunlu hale geldi.
Tasarım
Mevcut ürün yelpazesinin durdurulması gerekti çünkü:
§ ürün tasarımı, bu pazar sektöründeki başta Polonya ürünleri olmak üzere rakip ithal ürünlerle karşılaştırıldığında modası geçmiş;
§ Ürünler büyüktü, bir kısımdaki duvar dairenin tüm duvarını kaplıyordu, bireysel mobilya modülleri satın almak mümkün değildi ve bu pazar segmentinin satın alma gereksinimlerini karşılamıyordu. Daha küçük, daha ucuz ve daha modüler ürünlere ihtiyaç vardı.
Ürün maliyeti
Üretim maliyeti oldukça yüksekti ve bu da elbette rekabetçi fiyatlarla satış olasılığını etkiledi. Ana nedenler arasında şunlar vardı:
· Yüksek fiyat ve düşük hammadde kalitesi. Şirketin hammadde alımı için yeterli fonu bulunmadığından takas işlemleri yapmak zorunda kaldı. Bu da tedarik kaynaklarını bu mali hesaplama yönteminden memnun olan birkaç Ukraynalı fabrikayla sınırladı. Bunun sonucunda hammaddeler, nakit karşılığı satın alınabilecek benzer ürünlere göre daha pahalı ve daha düşük kalitede satın alınıyordu;
· enerji tüketen süreçler. Bu süreçler, enerjinin ucuz olduğu ancak gerekli hammadde tedarikinin güvenilmez olduğu eski Sovyetler Birliği'ndeki tüm fabrikalar için aynıydı. Teknolojik süreçlerin, enerjinin mevcut yüksek maliyeti göz önüne alındığında yüksek maliyetlere yol açan bu koşullara uyum sağlaması gerekiyordu. Örneğin, gerekli kalınlıktaki suntayı preslemek için kullanılan bir makine, büyük miktarda elektrik tüketen ağır bir zımparalama silindiri kullanır; ancak modern koşullarda suntayı hafif bir zımpara kayışı kullanarak zımparalamak daha uygundur, bu da daha pahalıdır ve değiştirilmesi gerekir. değiştirilir ancak güçlü, enerji yoğun bir motor gerektirmez. Tesisin yerleşimi ısıtma ve havalandırmada enerji tasarrufu sağlamaya da elverişli değildi;
· bazı üretim adımlarının gerekliliği şüpheli. Örneğin, duvarların arkasını bitirmek için kontrplak, mobilyaların arkasına monte edilen çeşitli parçalar halinde kesilmiş büyük paneller halinde fabrikaya teslim edildi. Bu işlemin gerekçesi, bitmiş ürünün taşıma kolaylığıydı, ancak asıl sonuç, arka panelin gerekli sağlamlığı sağlamaması nedeniyle üretim sürecindeki işletme maliyetlerinde artış ve bitmiş ürünün kalitesinde bozulmaydı. son toplantıya;
· Yetersiz ekipman. Ekipmanların çoğu Batı ekipmanlarına benzese de, bazı makineler büyük partiler ve yüksek hacimli üretim için tasarlanmıştı ve bunların kullanımı, azaltılmış üretim ölçeği ve daha esnek üretim planlaması ihtiyacı nedeniyle haklı gösterilmiyordu. Özellikle kazan daireleri yüksek üretim kapasitesi için tasarlandı ve aynı zamanda yakındaki makarna fabrikasına da buhar sağlanması amaçlandı. bunu söylememe gerek var mı ekonomik verim Düşük yükteki kazan daireleri son derece küçüktü. Ayrıca çoğu makine bir parçanın üretimine yönelikti ve başka bir üretime uyarlanamadı;
· bazı pahalı üretim süreçleri. Örneğin, kutuların imalatı, Batılı bir şirketteki benzer üretime göre çok daha fazla sayıda işlem gerektiriyordu, ancak bu, bitmiş ürünün kalitesini etkilemedi.
İnsan kaynakları yönetimi
Eski Sovyet işletmelerinin çoğunda olduğu gibi, karar alma süreci merkezileştirildi ve uzmanların teknik niteliklerine büyük önem verildi. İş hacimleri azaldıkça, satış/pazarlama sektöründeki boş pozisyonların, yeni pozisyonlara yerleştirilen mevcut personel kullanılarak doldurulması gerekiyordu. Ne yazık ki, bu özel durumda, bu yaklaşımın bazı olumlu yönlerine rağmen, bir dezavantajı var çünkü listelenen pozisyonlar, şirketin çalışanları arasında olmayan yüksek vasıflı uzmanlara ihtiyaç duyuyor. Pazarlama işe alım yaklaşımı, pazarlama ve ticari becerilerin anlaşılmasından ziyade üretim süreçleri bilgisine dayanıyordu. Aynı zamanda üretim teknolojileri bilgisine de aşırı önem verildi.
Finansal durum
Yeniden yapılanma projesinin başlamasıyla birlikte şirketin satışları ve karlılığı düşmeye başladı. Ancak yönetim, satış başarısızlığını uzun vadeli bir eğilim olarak görmedi ve üretimi azaltmak veya yeniden kullanmak için önlem almadı. Bunun tersine, depodaki bitmiş ürünler, bankadaki nakit paraya göre daha iyi bir yatırım olarak görülüyordu ve amortismana daha az duyarlıydı. Sorun, kısa bir süre içinde şirketin ürünlerinin temelini oluşturan ve hiçbir çaba sarf edilmeden satılan ürünlerin diğer, daha ucuz, daha iyi, çoğunlukla yabancı ürünlerle rekabet edemez hale gelmesiydi. Stoklar, şirket için nakit katkı ve enflasyona karşı korunma aracı olmak yerine, şirket için mali bir yük haline geldi.
Tamamen pratik açıdan bakıldığında, şirket yeniden yapılanma projesinin başlangıcında iflas etti. Ana alacaklı olan devlet, banka hesaplarını bloke etmeye başvurdu ve böylece şirketin mali çöküşü hızlandı. Şirket bu sorunu, banka ödemesi gerektirmeyen ancak daha yüksek üretim maliyetlerine yol açan takas işlemlerine giderek daha fazla başvurarak çözmeye çalıştı. Üstelik finansal kriz geçici bir olgu olarak görüldü ve çok önemli olan derin yeniden yapılanma gerçekleştirilmedi. Zamanla şirket normal üretim seviyelerini korumak için artık hammadde satın alamamaya başladı ve yarı zamanlı çalışmaya ve işçileri ücretsiz izne göndermeye başladı.
Etkin olmayan muhasebe ve maliyet sistemleri
Bu, birçok Rus şirketinin ortak bir sorunudur. Muhasebenin temel amacı ödenecek vergilerin hesaplanması olduğundan ve bu prosedürler şirket yönetiminin görüşü ne olursa olsun Maliye Bakanlığı tarafından titizlikle düzenlendiğinden, raporlamanın gerçek anlamını yitirmesine yol açmaktadır. Yönetim kararlarının alınması amacıyla muhasebe verilerinin kullanılması hiçbir şekilde mümkün değildir.
Hissedarların rolü
Şirketin %100'ünün mevcut ve eski çalışanlara ait olması da durumu daha da karmaşık hale getirdi. Yönetim, çalışanların hissedarlarının hoşuna gitmeyecek yeniden yapılandırma önlemleri önermek istemedi. Her ne kadar yönetim, işletmenin sorunlarının tam boyutunu kavrayamamış olsa da, özellikle ürün kalite kontrolü ve üretimde istihdam edilen kişi sayısı açısından ciddi değişikliklere ihtiyaç olduğu açıktı; ancak yönetim, bu konuda empoze etmek istemedi. yeni çalışan-hissedarlara ilişkin öneriler.
Ürün kalitesinin iyileştirilmesi
Fabrika yönetimi düşük kaliteli ürün sorununun farkındaydı ve düşük ücretler ve zorunlu tatiller nedeniyle işçileri etkileme olanağının olmadığını anlamıştı. İlk adım, işçileri kalitenin iyileştirilmesi gerektiğine ikna etmekti.
Ürün kalitesinde iyileştirmeler oldukça hızlı bir şekilde sağlandı. Yönetim, sorunun büyük kısmının insan hatasından kaynaklandığını ve dışarıdan müdahalenin, gerçek anlamda bir etki gücü olmayan geleneksel başvurulardan daha etkili olacağını doğru bir şekilde değerlendirdi. Ancak ürün kalitesini hızlı bir şekilde artırıyorsanız, yeniden yapılanma süreçleri gibi bazı değişikliklerin zaman aldığını veya gerekli kalitede hammaddenin nakit olarak satın alınması gibi üretim sürecinin dışında olduğunu anlamanız gerekir.
Yeniden yapılanma planı, kalite çemberleri düzenleyerek, kalite konusunda grup tartışmaları düzenleyerek vb. yoluyla kalite yönetim süreçlerinin uygulanmasını öngörüyordu. Bitmiş ürünlerin kalitesinin rakip ürünlerle sürekli karşılaştırılması, nihai kaliteye ulaşma konusunda çeşitli üretim süreçlerinin incelenmesi önemli sonuçlara yol açtı. ürünlerde iyileştirme. Hem üretim sürecinde hem de ürünlerin depolanması sürecinde pratik değişiklikler yapılması gerekiyordu.
Satış departmanının oluşturulması
Şirketin hayatta kalabilmesi için bir departman oluşturmak zorunludur. Yönetimin şirket içinden kaynak bulma konusunda ısrar etmesi nedeniyle süreç oldukça zorlaştı. Danışmanlar, satış temsilcileriyle dersler düzenlediler, yeni satış yöntemleri ve satış yönetimi prosedürlerini tanıttılar, satış temsilcileri için yeni bir ücret sistemi sundular ve yeni bir satış müdürü bulma ihtiyacı konusunda ısrar ettiler. Fabrikanın ana departmanlarının yöneticileri için Batı Avrupa'ya bir eğitim gezisi düzenlendi; bu gezi sırasında Batılı firmaların özellikle satışla ilgili sorunlar olmak üzere belirli sorunları çözme yolları hakkında bilgi sahibi olmaları sağlandı.
Proje sonunda bir pazarlama departmanı oluşturuldu. Şirketin diğer departmanlarından transfer edilen yaklaşık 12 kişiyi istihdam etmektedir. Tasarım departmanına başkanlık eden üst düzey bir uzman olan yönetici artık satışların tüm sorumluluğunu üstleniyor. Yeni işe alınan pazarlama müdürü ve bazı çalışanlar, pazarlama konularında uzmanlaşmış Batılı proje uzmanlarıyla yapılan tartışmalara katıldı. Gelecekte bu, onların yalnızca yerel düşünceyi değil aynı zamanda Batılı uzmanların deneyimlerini de dikkate almalarına olanak tanıyacak.
Yeni ürünlerin/tasarımların tanıtılması
Uzmanlar, yeni tasarım fikirlerinin tanıtılması sürecine yardımcı oldu, benzer Batılı üreticilerin ürünlerini gösterdi, yeni bir ticari markanın (tasarımcılar tarafından geliştirilen) tanıtılmasıyla ne gibi iyileştirmeler yapılabileceğini bulmak için tasarım ekibiyle mevcut ürünlerin her birini inceledi. mobilya fabrikası).
Tamamen yeni bir ürün grubu tanıtıldı ve ürünlerden biri bir mobilya fuarında tasarım ödülü kazandı. Bu hattın amacı, tasarım ve fiyatta yabancı veya yerli ürünlerle rekabet edebilmek, aynı zamanda rasyonel üretim süreçleriyle üretim maliyetlerini azaltmaktır. Yeni ürünler modüler olup satın alma gücü eskisine göre daha düşük olan müşterilerin ihtiyaç duydukları ürünleri satın almalarına olanak tanıyor. Üretim maliyetlerini azaltan daha standartlaştırılmış elemanlar da kullanılır.
Azaltılmış üretim maliyetleri
Değişimleri başlatmak için AB ülkelerine yapılan bir çalışma gezisi özellikle faydalı oldu. Bu geziye önde gelen mühendisler ve mağaza yöneticileri katıldı. Bu, mühendisleri, kullanılan ekipmanın tamamen eski ve tamamen işe yaramaz olmadığına ikna etmeye yardımcı oldu; benzer Avrupalı şirketler benzer eski ekipmanları kullanıyordu. Ancak daha verimli kullanılırlar. Tecrübelerini fabrika durumuna aktaran yeni ekipman yatırımının, gerekli de olsa, üretimin gelişmesi önünde aşılmaz bir engel olmadığını, bir firmanın üretimin gidişatını değiştirerek küçük yatırımlarla üretim iyileştirme sürecine başlayabileceği kaydedildi. mevcut ekipmanı kullanır.
O tarihten bu yana şirket, üretim tesislerini tamamen yeniden düzenleyerek, daha az alanda daha fazla ekipmanı yoğunlaştırarak ve yeni enerji ve teknolojiye yatırım yaparak üretim maliyetlerini düşürmek için büyük adımlar attı. termal ekipman, günümüz fiyatları ve enerji tüketimiyle daha tutarlıdır. Yukarıda belirtildiği gibi, yeni ürün serisi, serinin temel bileşenlerini rasyonelleştirme ihtiyacını dikkate alıyor. Bütün bunlar, bitmiş ürünlerin maliyetinde önemli bir düşüşe yol açmalı ve şirketin daha rekabetçi olmasına olanak sağlamalıdır.
İşletme sermayesinin azaltılması
Yeniden yapılandırma projesinin başlangıcında alacak hesaplarında beklenmedik bir artış oldu ancak satıştan sonraki 1-2 ay içinde bu limitler içerisinde kaldı. Ancak müşterilerin depolarına teslim edilen ürünlerin çoğu satılamadı ve ne iade edilebildi (nakliye maliyetleri çok yüksek olacaktı), ne de büyük indirimlerle satılabildi. Kredilerin izlenmesi için daha sıkı yöntemler uygulamaya kondu, alacakların tahsilatı başladı ve büyük miktarlarda ürün tedariki durduruldu, bu da durumun istikrara kavuşmasına yardımcı oldu. Yukarıda belirtildiği gibi derin indirimlerle anında nakit elde etme girişimleri başarısızlıkla sonuçlandı. Genel olarak alacak hesaplarındaki büyüme durduruldu ve kabul edilebilir bir seviyede kaldı.
Ancak beklenen satışlara değil, işçileri meşgul etme ihtiyacına dayanan üretim planlama süreci daha da karmaşıktı. Bu durum stokların artmasına, satışların düşük olmasına, dolayısıyla işletme sermayesi sıkıntısına yol açmış, hammaddelerin peşin ödeme yerine takas yoluyla satın alınmasına ihtiyaç duyulmasına, dolayısıyla yüksek maliyetlere ve kalite düşüklüğüne yol açarak satışların azalmasına, satışların artmasına neden olmuştur. envanterler vb. Her ne kadar tüm bunlar yönetime açıklanmış olsa da, bir süre sonra yönetim bir uzlaşmaya vardı: Hammadde mevcut olduğu sürece üretim devam edecek, ancak ürün seçimi yönetim tarafından belirlenecekti. Üretim ancak son zamanlarda gerekli satış seviyesinde kurulmuştur.
İşe alım prosedürlerinin değiştirilmesi
Tüm departmanları ve özellikle pazarlama hizmetini ilgilendiren ilk öneri, boş pozisyonlar için profesyonel uzmanların mevzuata uygun olarak seçilmesi gerektiğiydi. iş tanımları Görevini yerine getiremeyecek kişilerin görevlendirilmesi yerine, modern piyasa koşullarının zorluklarını yansıtan bir yaklaşım benimsenmiştir.
Personel seçiminde daha fazla esneklik sağlandı. Şirketin organizasyon yapısı revize edildi ve departman başkanlarına sektörlerinin performansına ilişkin tüm sorumluluk verildi. Geleneksel olarak bu, üretim birimlerinin yan kuruluşlara dönüşmesine ve yönetim özerkliğinin artmasına yol açardı. Ancak şirket daha yüksek maaşlar ve kariyer geliştirme fırsatları sunamadığından, şirketin uzmanları gerekli becerilere yeterince sahip olmasa da dışarıdan uzmanları çekmek imkansız olmaya devam ediyor. Bu, günümüzün temel sorunlarından biridir, çünkü bazı departmanlarda (özellikle şirketin hayatta kalması için çok önemli olan pazarlama departmanında) sadece iç yedeklerle istihdam edilememektedir.
Muhasebe prosedürlerindeki değişiklikler
Maliyetlendirme sisteminin şirketin yönetimiyle hiçbir ilgisi yoktu. Eksikleri göstermek adına muhasebe ve maliyet sistemi parça parça sökülerek durum değiştirildi. Muhasebe ve raporlama sisteminde, bunun sonuçta iki raporlama grubunun ortaya çıkmasına yol açtığının tam olarak anlaşılmasıyla değişiklikler yapıldı - biri vergi prosedürlerine uygun, ikincisi ise yönetim kararları almaya yönelik mevcut raporlamaya uygun.
Yönetim, yönetim kararlarının alınması için bir bilgi sisteminin uygulanması ihtiyacının tamamen farkındadır. Özellikle maliyet belirleme sisteminin tamamen değişmesi gerekiyor. Bugüne kadar üretim hatlarının gerçek karlılığını veya üretim karlılığını değerlendirmenin tek bir yolu yoktur. Ancak muhasebe reformu gerçekleştirilinceye kadar, oldukça pahalı bir ikili raporlama sisteminin sürdürülmesi dışında gerçek bir değişim sağlanamaz.
Proje sonrası işletmede durum
Analizin sonuçlarını elde edilen sonuçlarla karşılaştırdıktan sonra en temel özellikler şu şekilde belirtilebilir:
· Ürünlerin satıldığı pazar segmentine uygun bir kalite standardına ulaşmış olması;
· Yeterince eğitimli uzmanlardan oluşan bir pazarlama departmanının mevcut olması, departmanın faaliyetlerinden tamamen departman başkanının sorumlu olması, ancak yine de personelin daha fazla eğitilmesi gerekli olabilir;
· Mevcut zevklere, pazarlara ve üretim süreçlerine daha iyi uyum sağlayan yeni bir ürün yelpazesi piyasaya sürüldü;
· Şirket, enerji tasarrufu önlemleri ve çalışanların çabaları sayesinde üretim maliyetlerini düşürecek önlemler almıştır;
· işletme sermayesinin azaltılması durduruldu ve işletme sermayesi kullanımını kontrol etmeye yönelik yöntemler uygulamaya konuldu;
· yeni pozisyonlara alım halen yeni faaliyete uygun olmayabilecek çalışanların transfer edilmesi yoluyla gerçekleştirilmektedir (yasal düzenlemelerin şirketi mevcut personele bu fırsatı sağlamakla yükümlü kıldığı dikkate alınmalıdır), ancak bugün gerçek olasılık dışarıdan uzmanları çekmek;
· yeni bir bilgi sistemi getiriliyor ve finans departmanı çalışanları yeni çalışma yöntemleri kullanıyor;
· Atölye ve ekipmana bağlı olarak üretim maliyetleri %20'den %50'ye düşürüldü.
Genel olarak şirket, üretim kapasitesini azaltarak da olsa ciddi şoklardan kurtulurken, yabancı ortağı olmayan firmaların çoğu atıl durumda kalıyor. Her şeyden önce, projenin başlangıcında var olan kısır döngü kırıldı - düşük ürün kalitesi, düşük satışlar, düşük ticari seviye, yüksek düzeyde stok ve alacaklar, bu da takas takaslarına, hesapların bloke edilmesine, düşük hammadde kalitesine yol açıyor malzeme ve ürünler. Olumsuz süreçlerin gelişimi engellendi, ancak tamamen üstesinden gelinmedi, çünkü yalnızca şu anda ekonomik faaliyetin bazı ana bileşenleri normalleştiriliyor, bu da yeniden yapılanmayı tamamlamayı mümkün kılacak: bir pazarlama departmanı oluşturuldu, fabrika ve üretim süreç yeniden tasarlandı, üretim planlama süreci revize edildi ve yakın gelecekte yönetim bilgi sisteminin getirilmesi planlanıyor, yöneticilere karar vermede yeterli bağımsızlık veriliyor. Getirilen değişikliklerin derinliği dikkate alındığında, bunların uygulamaya konulması benzer bir Batı Avrupa kuruluşuna göre daha yavaş ilerlemektedir.
* Hesaplamalarda Rusya'ya ait ortalama veriler kullanılmıştır
Bu pazar analizi, bağımsız endüstri ve haber kaynaklarından alınan bilgilerin yanı sıra Federal Devlet İstatistik Servisi'nin resmi verilerine dayanmaktadır. Göstergelerin yorumlanması da açık kaynaklarda bulunan veriler dikkate alınarak gerçekleştirilmektedir. Analitik, söz konusu pazarın en eksiksiz genel görünümünü sağlayan temsili alanları ve göstergeleri içerir. Analiz, bir bütün olarak Rusya Federasyonu'nun yanı sıra federal bölgeler için de gerçekleştirilmektedir; İstatistiksel veri eksikliği nedeniyle bazı incelemelerde Kırım Federal Bölgesi yer almıyor.
GENEL BİLGİ
Aslında tüm bu alanlar göreceli olarak eşdeğerdir ve gruptaki genel tabloyu aynı ölçüde etkilemektedir. Bu nedenle, daha ileri piyasa analizlerinde OKVED 36.1 alt sınıfı dikkate alınacaktır.
EKONOMİK DURUM ANALİZİ
Bugün Rusya'da, çeşitli tahminlere göre, yaklaşık 500'ü büyük ve orta ölçekli olmak üzere 5.100 ila 5.800 işletme mobilya üretimi yapmaktadır. Üretimin büyük kısmı, ülkedeki toplam üretim hacminin yarısından fazlasını oluşturan Merkez ve Volga Federal Bölgelerinde yoğunlaşıyor.
Pazar kabaca iki ana bölüme ayrılabilir: ev mobilyaları ve kamu binaları mobilyaları. Üstelik, 20. yüzyılın 90'lı yıllarında ikincisinin payı yaklaşık% 15-20 ise, 2014 yılında toplam hacmin% 40'ına yükseldi. Ayrıca uzmanlara göre, Rusya'daki mobilyaların %55'inden fazlasının ithal edildiği göz önüne alındığında, son yıllarda pazar büyümesinde bir yavaşlama yaşandı ve bu büyük olasılıkla bu sektördeki aşırı üretimden kaynaklanıyor. Üretim teknolojilerinin mevcudiyeti ve işletmenin bir zamanlar yüksek karlılığı, pazar oyuncularının sayısında kalıcı bir artışa ve rekabetin artmasına yol açmıştır. Ancak rublenin dünya para birimlerine göre değer kaybetmesi faktörü kendi ayarlamalarını yapıyor. Önümüzdeki yıllarda ithalatın payında ciddi bir düşüş beklemeliyiz; ve rublenin değer kaybı, ürünlerin rekabet gücünün artmasına pekala yol açabilir Rus üretimi dış pazarlarda.
Ancak iç pazarda durum hiç de iç açıcı görünmüyor. Krizin yaşanmadığı 2012 yılında, yeni mobilya satın almanın ana nedenleri dairenin mobilyalarını yenileme ihtiyacı ve arızalı mobilyaları değiştirme ihtiyacıydı (toplamda - ankete katılanların cevapları %66) Bugün neredeyse hiç kimse mobilyaları yenilemeyi ve onarımdan geçen bakıma muhtaç mobilyaları yenilemeyi düşünmüyor.
Uzmanlar aşağıdaki ana pazar eğilimlerini tespit ediyor:
Büyüme oranlarındaki yavaşlamaya rağmen pazarın daha da büyümesi bekleniyor. Ancak bu tahmin, mücbir sebep faktörlerini (döviz kurlarındaki keskin dalgalanmalar, iç ve dış etkiler nedeniyle Rusya ekonomisindeki yapısal değişiklikler vb.) hesaba katmamaktadır.
Yüksek kredi yükü de dahil olmak üzere, krizin küçük el sanatları işletmeleri üzerindeki etkisi nedeniyle sektördeki gölge işletme payının azaltılması.
Premium segmentin payının standart ve bütçe segmenti lehine azaltılması.
İthal ürünlerin payının azaltılması.
Mobilya satış kanalı olarak internet popülerliğini kaybediyor.
RF'NİN FEDERAL İSTATİSTİK HİZMETİ VERİLERİNİN ANALİZİ
Şekil 1. 2011-2015 (I-III çeyrekler) döneminde sektörün mali göstergelerinin dinamikleri (OKVED 36.1), bin ruble.
Şekil 2. 2011-2015 (I-III çeyrekler) döneminde sektörün finansal oranlarının dinamikleri (OKVED 36.1)
Şekil 3. 2011-2015 (I-III çeyrekler) döneminde sektördeki üretim hacmi (OKVED 36.1), bin ruble.
İşletmeniz için hazır fikirler
Rosstat'a göre sektördeki üretim hacminin dinamikleri yıldan yıla önemli ölçüde değişmiyor; 2011'den 2014'e kadar göstergede bir miktar artış oldu. 2015 yılı ilk üç çeyrek sonuçlarına göre üretim hacmi parasal olarak 2014 yılı sonucunun %69'unu oluşturdu. Gelir, 2015 yılında 2014 yılı sonuçlarıyla aynı seviyede olup, 2011-2014 döneminde güçlü bir büyüme yaşanmıştır. Kârlar, 2013'te zirve yaptıktan sonra 2014'te %21 azaldı; 2015 yılının ilk üç çeyreğine ilişkin kâr sonucu, 2014 yılının tamamının %96,5'idir. 2014 yılında satış hacimlerindeki istikrarlı artışla birlikte kârdaki düşüş, üretim maliyetlerindeki artıştan ve kârlılık göstergelerindeki (brüt kârlılık, satış getirisi, maliyet getirisi vb.) azalmadan kaynaklandı. Üretim maliyetlerindeki artış büyük ölçüde Batı'dan gelen yaptırımların yanı sıra döviz kurlarındaki dalgalanmalarla da meşrulaştırılıyor - bileşenlerin büyük bir kısmı Çin'in yanı sıra AB ülkelerinden ithal ediliyor. Ancak 2015 rakamları 2014 rakamlarını aşıyor; 2015 yılının dördüncü çeyreğinde ülke ekonomisinde beklenmedik bir gelişme olmazsa sektörün finansal göstergelerinde bir miktar istikrardan bahsedebiliriz.
Ödünç alınan sermayenin kullanımını yansıtan göstergelerin davranışı karakteristiktir. 2014 yılında diyagramdan da görülebileceği gibi özerklik katsayısı önemli ölçüde arttı, borç ve öz sermaye oranı azaldı - girişimciler yüksek kredi faizleri nedeniyle banka kredisi kullanmayı reddediyor. Öte yandan bankalar kredi verecekleri kuruluşları seçerken daha seçici davranıyorlar.
Şekil 4. 2011-2015 yılları arasında parasal açıdan Rusya bölgelerinin toplam üretim içindeki payı, %
İşletmeniz için hazır fikirler
Yukarıda belirtildiği gibi, bu sektördeki ana ürün hacmi Merkezi Federal Bölge ve Volga Federal Bölgesi'nde üretiliyor - Rosstat'a göre bunlar toplam üretim hacminin% 67-68'ini oluşturuyor. Güney Federal Bölgesi büyük bir gecikmeyle üçüncü sırada yer alıyor. Bu güç dağılımı öncelikle büyük piyasa oyuncularının üretiminin merkezileştirilmesi yoluyla sağlanır. Gelir ve kâr yapısı benzer görünecek - b2b satışlarının hacmi doğrudan üretim bölgesinde oluşuyor. Bitmiş ürünlerin dağıtımı, çoğu üreticiye ait olmayan veya yasal olarak üretimden ayrı olan markalı ve çok markalı perakende zincirleri aracılığıyla gerçekleşmektedir. Bütün bunlar bölgesel düzeyde küçük üreticilere, esas olarak siparişe göre mobilya üretimine odaklanarak niş yerleri işgal edebilen bir alan bırakmaktadır; bu da uzun lojistik, uzun üretim süreleri ve mobilya fiyatlarındaki göreceli artış nedeniyle federal oyuncular için sorunludur. ürün. Bununla birlikte, bu aynı zamanda belirli bir mobilya türünün özelliklerine de bağlıdır - örneğin, büyük döşemeli mobilya üreticileri, orta fiyat segmentinde bile, malzemeyi ve mobilyanın bütünlüğünü seçerken müşterinin isteklerini dikkate alarak bireysel siparişleri isteyerek kabul eder. ürün. Premium segment için ürünlerin imalatına bireysel bir yaklaşım standarttır.
Şekil 5. Bölgelere göre sektör satış karlılığının dinamikleri, 2011-2014, %
Şekil 6. Bölgelere göre sektör brüt kârlılığının dinamikleri, 2011-2014, %
Kârlılık göstergelerinin dinamiklerinin bölgelere göre analizi çok yönlü eğilimler göstermektedir. Örneğin, Uzak Doğu Federal Bölgesi'ndeki satış getirisi 2011'deki %2,8'den 2014'te %26,1'e yükseldi. Ural Federal Bölgesi ve Kuzey Kafkasya Federal Bölgesi de önemli bir büyüme gösterdi. Aynı bölgelerin brüt kârlılığı da arttı. Aynı zamanda diğer bölgelerde göstergelerde hafif bir düşüş görüldü.
Bu verilere ve mevcut piyasa bilgilerine dayanarak bu durumun nedenleri konusunda net sonuçlara varmak oldukça zordur. Göreceli olarak düşük rekabet nedeniyle bölgelerin yerel üreticiler ve perakende zincirlerinin yüksek ticaret marjları belirleme fırsatına sahip olması muhtemeldir; Karlılığın azalmasıyla birlikte Merkezi Federal Bölge ve Volga Federal Bölgesi'nde bulunan büyük oyuncular, satış hacimlerini artırarak ek gelir sağlıyor.
YOL TARİFİ-MÜŞTERİLER
Yön 36.1'in ana müşterileri şunlardır:
51.15.1 - Ev mobilyalarının toptan ticaretinde acentelerin faaliyetleri;
51.47.11 - Ev mobilyalarının toptan ticareti;
51.64.3 - Büro mobilyalarının toptan ticareti;
52.44.1 – Mobilya perakende ticareti;
52.48.11 - Büro mobilyalarının perakende ticareti.
Bu alanlardaki gelir göstergelerini analiz edelim. 52.48.11 faaliyet türü için Rosstat'ta veri yoktur.
Şekil 7. 2011-2015 döneminde ev ve ofis mobilyalarının toptan ve perakende ticaretindeki faaliyetlerden elde edilen gelir dinamikleri, bin ruble.
İşletmeniz için hazır fikirler
Sunulan diyagramdan görülebileceği gibi, 2013-2014 yıllarında ev mobilyalarının perakende satışlarındaki parasal anlamda büyüme. önemliydi. Bu bir ölçüde aynı dönemdeki üretim hacimlerindeki büyümeyle de bağlantılı. Aradaki fark, incelenen dönemde ithalatın payındaki artıştan, toptan ve perakende fiyat seviyesindeki değişimden vb. kaynaklanabilecek göstergelerin dinamiklerinde yatmaktadır. Ne yazık ki Rosstat, istatistikleri fiziksel anlamda tutmuyor.
Toptan ve perakende ticaret göstergelerinin ise 2015 yılının ilk üç çeyreğinde, 2014 yılı göstergelerinin yüzde 73-75'i seviyesinde olması bekleniyor. Bu nedenle, satışların zirvesinin her yılın dördüncü çeyreğinde gerçekleştiğini gösteren istatistiksel veriler dikkate alındığında, satış hacminin son yıllardaki olumlu eğilimi destekleyeceğini varsaymak için her türlü neden bulunmaktadır.
Ofis mobilyaları nişinde durum çok net değil; 2014'te satış hacminde güçlü bir düşüş (%79 oranında) yaşandı, ancak 2015'in ilk üç çeyreğinde bu rakam 2013 hacminin %71'ine ulaştı. Burada talep, işletmedeki genel duruma, sağlık derecesine göre düzenlenir: yeni mobilya satın alma kararı genellikle yeni ofisler açılırken, taşınırken, genişletilirken vb. alınır. Çoğu durumda, ofis mobilyalarının güncellenmesi için fonlar en son tahsis edilir.
TEDARİKÇİ TALİMATLARI
Mobilya üretiminde kullanılan malzeme ve teknolojilerin çeşitliliği göz önüne alındığında, temsili bir tedarikçi grubunu ayırmak mümkün değildir. Bunlar arasında çeşitli ağaç işleme endüstrileri, MDF, sunta ve sunta üretimi, suni taş üretimi, deri üretimi vb. yer almaktadır. Bu faaliyet alanlarındaki ürünlerin mobilya üretiminden çok daha geniş bir uygulamaya sahip olduğu göz önüne alındığında, göstergelerinin analizi söz konusu sektöre ilişkin tam bir tablo ortaya koyamayacaktır.
ÇÖZÜM
Yükselen döviz kurları ve ithal ikamesine odaklanma koşullarında, mobilya üretim pazarı şu ana kadar oldukça güvenli bir büyüme eğilimi gösteriyor. Olumlu dinamikler, başta ev mobilyalarının toptan ve perakende ticareti olmak üzere en temsili alan olan ticaret alanlarına ilişkin göstergelerle de doğrulanmaktadır.
Belirli bölgelerde, özellikle de Uzak Doğu Federal Bölgesi ve Kuzey Kafkasya Federal Bölgesi gibi coğrafi olarak uzak ve büyük oyuncuların merkezi üretiminden izole edilmiş bölgelerde kârlılık göstergelerindeki önemli artış dikkate alındığında, belki de bu bölgeler bu açıdan en ilginç olanlardır. Mobilya üretimine yatırım yapmayı düşünüyoruz.
Bununla birlikte, ülke ekonomisinde hem iç hem de dış etkenlerin neden olduğu olumsuz eğilimlerin gelişmesi karşısında dış faktörlerÖnümüzdeki yıllarda sektörün daha hızlı büyümesini beklememeliyiz.
Denis Miroshnichenko
(C) - küçük bir işletme kurmaya yönelik iş planları ve kılavuzlar portalı
Bugün 114 kişi bu işi okuyor.
Bu işletme 30 gün içinde 57.864 kez görüntülendi.
Bu işletmenin karlılığını hesaplamak için hesap makinesi
Yasal hususlar, ekipman seçimi, ürün çeşidi oluşumu, tesis gereksinimleri, üretim süreçleri, satış. Tam finansal hesaplamalar.
Bu oyunu yalnızca bir kez tamamladıktan sonra, uygulanabilir iş fikirlerini sıfırdan nasıl yaratacağınızı öğreneceksiniz.
İşletmenizin ne zaman karşılığını alacağını ve gerçekte ne kadar kazanabileceğinizi bilmek ister misiniz? Ücretsiz Ticari Hesaplamalar uygulaması zaten milyonlarca tasarruf etmenize yardımcı oldu.
Dolap mobilyalarının üretimi yeterlidir Kârlı iş, çünkü bu tür mobilyalara olan talep yıl boyunca sabittir. Bu iş için ihtiyacınız olacak:
- Tesisler: atölye ve ofis;
- Çalışanlar: tasarımcı-teknoloji uzmanı ve mobilya montajcısı;
- Malzeme ve aksesuar tedarikçileri;
- Satışları artıracak aracılar: mobilya showroomları ve tasarım stüdyoları.
Planlanan yatırım hacmine ve bu alandaki deneyime bağlı olarak, üretimi organize etmek için bir yöntem seçmeniz gerekir. Üretim uzunluğa bağlı olarak üç şekilde organize edilebilir teknolojik süreç ve yatırımın büyüklüğü:
- Tam çevrim üretimi;
- Orta çevrim üretimi;
- Kısa çevrimli üretim.
Teknolojik sürecin tam bir açıklaması bu iş planının diğer bölümlerinde sunulmaktadır.
Özel bir işi sıfırdan organize etmek için mobilya imalatının tüm aşamalarını tamamlamaya çalışmanıza gerek yok. Kendi atölyenizde hazır bileşenlerin montajıyla başlamak daha iyidir. Bu durumda, müşterilerle çalışma sistemi oluşturmak, tedarikçilerle ilişkiler kurmak, pazarı araştırmak ve ayrıca bir müşteri tabanı geliştirmek için zamanınız olacak. Müşteri akışı istikrarlı hale gelir gelmez, işi diğer teknolojik süreçleri kapsayacak şekilde genişletmeyi düşünebilirsiniz.
Dolap mobilyaları yelpazesi ofis mobilyalarından (sandalyeler, masalar, raflar vb.) ve ev mobilyalarından (ayaklıklar, gardıroplar, şifonyerler, masalar, sandalyeler, tabureler, banklar vb.) oluşur.
İlk yatırım - 640.000 ruble.
Ortalama aylık kâr 86.615 ruble.
Başabaş noktası - 4 ay.
Projenin geri ödeme süresi 11 aydır.
2. İşin, ürünün veya hizmetin tanımı
Piyasada faaliyet gösteren işletmelere göre dolap mobilyalarına olan talep, ofis mobilyaları ve ev mobilyaları arasında dağılmaktadır.
Sunulan ürün yelpazesi şunları içerir:
Ofis mobilyaları: raflar, dolaplar, sandalyeler, masalar, dolaplar;
Ev mobilyaları: mutfaklar, yemek masaları, sandalyeler, tabureler, dolaplar, saklama kutuları, raflar, banklar.
Mevsimsellik nedeniyle ürün çeşitliliği değişebilir. Örneğin yaz aylarında kırda dinlenmek için büyük miktarlarda mobilya sipariş ediyorlar: banklar, tabureler, masalar. Sonbaharda okul sıraları ve sandalyelerine, kağıt ve belge raflarına olan talep artıyor. Mutfaklara olan talep yıl boyunca sürekli olarak yüksek seyrediyor.
Dolap mobilya üretimi, üretim döngüsünün süresine bağlı olarak üç farklı şekilde gerçekleştirilebilmektedir.
- İlk yol tam bir döngü anlamına gelir: dolap mobilyalarının (sunta, lamine sunta, MDF) temelini oluşturan malzemenin imalatından bitmiş ürünün piyasaya sürülmesine kadar.
- İkinci yol malzeme üretim sürecini ortadan kaldırır; Hazır sunta, sunta ve MDF levhalar satın alınır. Geriye kalan tek şey onları kesmek, kenar yapmak ve hazır olana kadar birleştirmektir.
- Üçüncü seçeneküretim kısa döngü prensibine göre organize edilmiş olup sadece mobilya montajı sürecini içermektedir. Mobilyalar özel kesim sunta, lamine sunta ve MDF'den monte edilmektedir.
Küçük bir işletmeyi sıfırdan organize etmek için en iyi seçenek kısa döngü ilkesine göre çalışmaktır. Bu durumda pahalı ekipman satın almaya gerek yoktur ve atölye belirli bir siparişe göre çalışır.
Bir müşteri tabanı oluşturduğunuzda ve şirket istikrarlı bir sipariş akışına sahip olduğunda, üretimi diğer döngüleri kapsayacak şekilde genişletebilirsiniz. Bu zamana kadar, testere ve kenar bantlama makinelerini satın almak için yeterli para birikmiş olacak ve bu da teknolojik süreç zincirini artırmanıza olanak tanıyacak.
Bitmiş ürünlerin satışı çeşitli şekillerde gerçekleştirilecektir:
- Aynı zamanda showroom özelliği taşıyan kendi ofisimizden başvuruların oluşturulması;
- Aracılar aracılığıyla: mobilya mağazaları, tasarım stüdyoları. Bu işbirliği yöntemi, coğrafi olarak daha büyük bir pazarı kapsamanıza olanak tanıyacaktır;
- Çevrimiçi bir mağaza aracılığıyla satış. Bu durumda teslimat üçüncü taraf bir nakliye şirketi tarafından gerçekleştirilebilir.
3. Satış pazarının tanımı
Bu tür işletmelerin tüketicileri üç hedef gruba ayrılabilir:
Perakende son tüketiciler. Bunlar mobilyalarınızı kullanacak insanlardır. Yaşa ve satın alma sıklığına göre bölünebilirler:
- İlk kez mobilya satın alacak 25-30 yaş arası genç çalışan insanlar;
- Ev ve ofislerindeki dolap mobilyalarını 4-5 yılda bir yenileyen 30 ila 50 yaş arası kişiler.
Toptan müşteriler. Kural olarak bunlar, benzer ürünleri büyük miktarlarda satın alan özel ve kamu kuruluşlarıdır. Bu tüketici türü okulları, anaokullarını, otelleri, ofis merkezlerini vb. içerir. Genellikle siparişin hacmine bağlı olarak belirli bir miktar indirimi yapılır.
Aracılar. Bunlar arasında iç mekan showroomları ve mobilya mağazaları bulunmaktadır. Uzun vadeli işbirliğiyle ilgileniyorlar ve siparişin belirli bir yüzdesi için sizinle çalışıyorlar. Birçoğu, kendi ürünlerinin sergi örneklerini sergilemelerine olanak tanıyan showroom formatında mevcuttur.
Dolap mobilya üretimi pazarındaki rekabet oldukça yüksektir, bu nedenle bu tür işlere başlangıçta çok fazla para yatırmamalısınız. Ürünlerinize olan talep esas olarak kaliteye, teslimat süresine ve bitmiş ürünlerin fiyatına bağlı olacaktır. Ürünlere kurulum ve işletmeye alma tarihinden itibaren bir yıl garanti verilmesi de önemli bir faktör olacaktır.
Rekabetin yüksek olması, rakiplerinizin sadece aynı özel atölyeler değil aynı zamanda büyük şirketler olmasından kaynaklanmaktadır. Örneğin, uluslararası zincir IKEA geniş bir dolap mobilyası yelpazesi sunmaktadır. Ancak olumlu bir faktör, dolar kurunun artmasıyla birlikte İsveç mobilya fiyatlarının önemli ölçüde artmasıdır.
Şirketinizin dolap mobilya üretimi işinde istikrarlı bir yer edinmesini sağlayacak ana avantajları vurgulayalım:
- Sipariş vermek için çalışın. Bir depo düzenlemeye ve büyük malzeme stoklarını depolamaya gerek yoktur;
- Minimum araç seti. İlk aşamada pahalı ekipman satın almak için yatırım yapmanıza gerek yok;
- Küçük personel. Başlamak için yalnızca iki daimi çalışanı işe almanız gerekecek;
- İç mekan ve mobilya salonlarında kendi showroom ve sergi örneklerimizin bulunması;
- Talep trendlerine göre ürün gamını değiştirebilme imkanı;
- Farklı gelir düzeylerine sahip müşteriler için geniş malzeme ve aksesuar yelpazesi;
- Bölge genelinde teslimat sağlayan bir çevrimiçi mağazanın oluşturulması;
- Yazarın çizimlerine göre tasarım mobilya üretimi.
4. Satış ve pazarlama
Pazar tanıtım kanalları
5. Üretim planı
Dolap mobilya üretim işi yaratmanın aşamaları
Yaratılış kendi üretimi aşağıdaki adımlardan oluşur:
- Devlet kaydı
Kısa döngülü üretime sahip küçük bir atölye açmak için bireysel girişimci olarak kayıt olabilirsiniz. Bu durumda cari hesap açmanıza ve kayıtlı sermaye oluşturmanıza gerek yoktur.
Ancak, yakında üretimi genişletmeyi ve büyük tedarikçiler ve müşterilerle çalışmayı düşünüyorsanız, hemen LLC olarak kaydolmanız daha iyi olur. Bireylerden gelen siparişlerle çalışırken en uygun vergilendirme sistemi basitleştirilmiş vergi sistemidir (%15 gelir eksi giderler). Bu durumda bir CCP kurmanız gerekecektir.
- Atölye ve ofis için bina kiralama
İlk aşamalarda büyük boyutlu ekipman kurmanıza gerek kalmayacağından 200 m2 oda kiralamanız yeterli olacaktır. Aynı zamanda 150 m2. atölye ve depo için hesaplar ve 50 m2. Açık Ofis alanı sergi örneklerinin sunulacağı yerlerin yanı sıra tasarımcı ve yöneticiye yönelik çalışma alanları da yer alıyor.
Tesis seçerken ek bir avantaj, kiralık alanı 300 m2'ye çıkarma fırsatı olacaktır. bir yıl boyunca. Daha sonra, üretimi artırdıkça ek ihtiyaç duyacaksınız. metrekare malzeme ve bitmiş ürünler için bir deponun yanı sıra makine ve ekipman için bir yer düzenlemek.
Tesis gereksinimleri:
- Konut dışı binalar
Bu tür faaliyetler için en uygun tesisler endüstriyel tesisler olacaktır. Bunun nedeni atölye çalışmasının eşlik etmesidir. yüksek seviye gürültü.
- Birinci kat, iki giriş
İki ayrı giriş düzenlemeniz gerekecek: ofise ve atölyeye. İkinci durumda kamyonlar için erişim yollarının olması gerekir.
- Üç fazlı elektrik 380 W.
Bazı ekipmanların yüksek güç tüketimi vardır. Bunun önceden düşünülmesi gerekiyor.
- Nem veya yüksek nem yok.
Bu temelde önemli faktör. İşin ana malzemesi ahşap olduğundan, artan nem, bitmiş ürünlerin kalitesini hemen etkileyecektir.
Bir müşteriyle çalışmanın aşamaları
Sipariş birkaç aşamada gerçekleştirilir:
- Müşterinin şirketle iletişime geçmesi
Bu aşamada yönetici veya amir müşterinin ihtiyaçlarını belirler ve ihtiyaç duyduğu mobilyaların bir listesini çıkarır. Daha sonra tasarımcı-teknoloji uzmanı müşteriyle çalışmaya başlar. Müşterinin ürünün tasarımına, çekmecelerin sayısına ve boyutuna, cephenin malzemesine, rengine ve dokusuna vb. karar vermesine yardımcı olur.
- Maliyet hesaplama, sipariş verme
Tasarımcı-teknoloji uzmanı, müşteriyle ürünlerin türü ve bileşimi üzerinde anlaştıktan sonra siparişin maliyetini hesaplar. Daha sonra yönetici veya şef müşteriyle bu maliyet üzerinde anlaşır, sipariş verir ve ön ödemeyi alır. Sipariş süresi standart olup 30 ila 45 iş günü arasında değişmektedir. Bu durumda mobilyaların planlanandan önce üretilmesi mümkündür.
- Tedarikçilerden malzeme satın almak
Bu aşamada yönetici veya denetçi tedarikçilerden ayrı ayrı bileşenler sipariş eder.
Ana Malzeme. Rolü lamine sunta, MDF veya masif ahşap tarafından oynanır. Sadece bir sayfa sipariş etmeniz gerekmiyor gerekli malzeme, aynı zamanda boyutuna ve kenarına göre kesme. Bir tedarikçiden sipariş verebilirsiniz veya ayrı ayrı satın alabilirsiniz: levhalar bir tedarikçiden, işleme ise diğer tedarikçiden.
Cepheler. Mutfak cepheleri ve dolap kapakları ayrı mobilya unsurlarıdır. Ana işlevleri dekoratif olduğundan piyasadaki ürün yelpazesi çok geniştir. Belirli ürünlerin fiyatlarını karşılaştırarak birden fazla tedarikçiyle çalışmayı seçebilirsiniz.
Tezgahlar. Lamine sunta levhaların yanı sıra doğal ve yapay taştan da yapılabilirler.
Arka duvarlar ve çekmecelerin alt kısmı. Bu elemanlar esas olarak HDF'den yapılmıştır, renk mobilyanın ana malzemesine uyacak şekilde seçilmiştir.
Mobilya bağlantı elemanları. Bunlar bağlantı elemanı görevi gören metal ürünlerdir: mobilya köşeleri, ahşap dübeller, eksantrik bağlantı elemanları, euro vidalar vb.
Aksesuarlar ve kılavuzlar. Bu kategori mobilya menteşelerini, kaldırma mekanizmalarını, kapı kolları, mobilya ayakları ve sürgülü dolap kapıları için kılavuzlar.
Malzeme tedarikçilerini karşılaştırmak için iki kritere göre yönlendirilmelisiniz: fiyat, üretim ve teslimat süresi. Tipik olarak, daha düşük fiyatlar daha uzun teslimat süreleriyle birlikte gelir. Tüm bireysel elemanların aynı termin süresinde üretilmesi ve bir bütün olarak siparişin mümkün olan en kısa sürede tamamlanması şirket için temel öneme sahiptir.
- Ana iş: mobilya çerçevelerinin montajı
Bu iş bir atölyede mobilya montajcısı tarafından gerçekleştirilir. Bileşenlerin teslimatını kabul eder ve ürünlerin ana gövdesini monte eder. Küçük boyutlu ve hareketli ürünler tamamen monte edilir. Bunlara komodinler, sandalyeler ve küçük masalar dahildir. Büyük mobilyalar atölyede kısmi montaj ve sahada son kurulum gerektirir.
- Bitmiş ürünün teslimatı ve kurulumu
Bu, bir montajcının ve bir süpervizörün varlığını gerektiren son aşamadır. Yönetici bitmiş işi kabul eder, müşteriye devreder ve ödemenin tamamını alır. Sipariş tamamlanmış sayılır.
6. Organizasyon yapısı
Organizasyonu başlatmak için üç kişiye ihtiyacınız olacak: bir yönetici, bir tasarımcı-teknoloji uzmanı ve bir mobilya montajcısı.
Üretim ölçeği arttıkça personel yenilenecektir. Gelecekte personelin bileşimi.
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer belgeler
LLC "InvestTrade" girişiminin pazarlama faaliyetleri: konseptin seçimi ve gerekçesi; dış ortamın analizi; Rekabetçi bir ortamda gelişme fırsatları ve tehditleri. Rekabet, ürün, fiyatlandırma, satış ve iletişim stratejilerinin geliştirilmesi.
kurs çalışması, 20.12.2010 eklendi
Mobilya pazarının durumu ve rekabet. İşletmenin ekonomik faaliyetlerinin, ürün, fiyatlandırma ve satış politikalarının, güçlü ve zayıf yönlerinin analizi. Bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi ve pazarlama araştırma sisteminin iyileştirilmesi.
tez, 22.11.2014 eklendi
İnşaat üretiminin pazarlama yönelimi. Ekonomik oluşumların değişmesi. Bir inşaat işletmesi için pazarlama karmasına dayalı rekabet stratejisinin geliştirilmesi. Ürün fiyatlandırma, satış ve tanıtım stratejilerinin geliştirilmesi.
kurs çalışması, eklendi 07/10/2009
Hedefin ve temel pazarlama stratejisinin tanımlanması. Ural-Beer LLC için rekabetçi, ürün, fiyatlandırma, satış (dağıtım) stratejisinin geliştirilmesi. İşletmenin pazarlama faaliyetlerinin şeması, segmentasyon ve konumlandırma aşamaları.
test, 11/12/2015 eklendi
Lan LLC'nin faaliyetlerinin dış ve iç ortamının analizi. SWOT analizinin sonuçlarına dayanarak kurumsal sorunların belirlenmesi ve bir strateji geliştirilmesi. Genel kurumsal stratejinin ürün stratejisiyle uyumluluğunun değerlendirilmesi. Lan LLC'nin rakiplerinin analizi.
kurs çalışması, eklendi 03/10/2015
İşletmenin özellikleri ve faaliyetlerinin analizi: oluşum ve gelişme tarihi, pazardaki yeri, faaliyet alanları, organizasyon yapısı, dış ve iç çevre. Bir kahve dükkanı için fiyatlandırma, satış ve iletişim stratejisinin oluşturulması.
kurs çalışması, eklendi 01/16/2014
İşletmenin organizasyonel yönetim yapısı ve ekonomik göstergeleri. Mali durumun değerlendirilmesi ve iyileştirilmesine yönelik öneriler. Şirketin pazarlama stratejisi, ürün, fiyatlandırma ve satış politikaları, rekabet gücünün analizi.
bilimsel çalışma, 26.02.2015 eklendi
Modern koşullarda pazarlama stratejisi kavramı ve önemi. Orbika LLC girişiminin ana teknik ve ekonomik göstergeleri. Kuruluşun mali durumunun teşhisi. Rusya mobilya pazarının analizi. Perakende ticaretin organizasyonu.
tez, eklendi: 04/11/2014
