Vállalkozás a szerkezetátalakítás előtt

A bútorgyár 1962-ben alakult állami vállalatként. 1993-ban a céget privatizálták és részvénytársasággá alakították. A gyár jelenlegi és volt alkalmazottai jelenleg 100%-os részesedéssel rendelkeznek.

A cég bútorokat gyárt forgácslapból, különösen falakat, dohányzóasztalokat és kárpitozott bútorokat, főként kanapékat, három gyártósoron, amelyek földrajzilag különböző lviv-i termelési létesítményekben találhatók - szekrénybútorok, kárpitozott bútorok és egyedi bútorok gyártására.

A legtöbb berendezés megfelel az iparág nyugati vállalatainak berendezéseinek. Az egyes gépeket azonban kifejezetten egy adott alkatrész előállítására tervezték, és nem alakíthatók át más alkatrészek előállítására.

A gyár termékeinek bútorüzletek részére történő értékesítését kisszámú értékesítési ügynök végezte, valamint közvetlenül a cég üzletében.

A bútoripart különösen érintette a vásárlóerő csökkenése: a bútorok az egyik legkönnyebben halogatható vásárlás. A külföldi versenytársak negatív tényezőként szolgáltak.

Kicsi, de aktív piaca van a prémium minőségű termékeknek. Az importtermékek dominálnak, bár az orosz-külföldi vegyesvállalatok is kezdenek bizonyos szerepet játszani. A piac alsó kategóriája számára, ahol a bútorgyár található, gazdasági okokból szűkebb a piac.

A vállalat létszáma a szerkezetátalakítási projekt kezdetekor mintegy 2000 főről a projekt végén 650 főre csökkent. Valószínűleg tovább folytatódik a foglalkoztatás csökkenése, még az árbevétel növekedése mellett is. Nyugat-Európában a hasonló gyárak legfeljebb 150 dolgozót foglalkoztatnak.

Az eladások az elmúlt három évben folyamatosan csökkentek, és a vállalat technikailag csődbe ment a szerkezetátalakítási projekt kezdetekor.

Diagnózis

Piac és értékesítés

Termékminőség

A tanácsadók azonnal a céghez érkezéskor megállapították, hogy a termékek minősége még ukrán mércével is egyértelműen rossz. A bélés karcos, a szélein leszakadt, a fényezés gyorsan kifehéredett, a színezett termékeken különböző színű rétegek voltak észrevehetők; munkanyomok láthatók a készterméken stb. Ennek az alacsony minőségnek az okai különböző tényezők voltak:

§ rossz minőségű alapanyagok felhasználása;

§ a gyártási folyamat magában foglalta a termék sérülésével végzett műveleteket;

§ a hiba felfedezésekor azt úgy rejtették el, hogy a hiba nem volt észrevehető;

§ a dolgozók nem követték az utasításokat, amelyek végrehajtása biztosította a minőségi termékek átvételét és a munka mennyiségének növelését;

§ A minőségi szintek mérésére vonatkozó szabványok alacsonyak voltak, így a piaci szabványok szerinti rossz minőséget az elfogadott vállalati szabványok elfogadhatónak tekintették.

Értékesítési módszerek

Amikor a tanácsadók megérkeztek, még nem volt szervezett értékesítési/marketing osztály, és a vezetőség sem látta ennek szükségét. Nem volt ügyféldokumentáció, az értékesítési ügynökök nem kaptak autonómiát az ügyfelek felkutatásában, és nem voltak hajlandók kezdeményezni. Nem volt rugalmas a termékek árának meghatározásakor, minden alkalommal különböző értékesítési ügynökök keresték fel az ügyfeleket; nem volt megértve a piaci helyzet (versenytársak, piaci részesedés); nem volt ösztönző rendszer, amely az értékesítési ügynököket arra ösztönözte volna, hogy jó eredményeket érjenek el a tartozások behajtásában, a vezetés minden szintjén az alkalmazottaknak fogalmuk sem volt a piaci viszonyok között kialakuló ügyfél-szállító kapcsolatokról stb. Ezért szükségessé vált egy professzionális munkatársakkal rendelkező marketing osztály létrehozása.

Tervezés

A meglévő termékpalettát meg kellett szüntetni, mert:

§ a terméktervezés idejétmúlt a versenytárs importtermékekhez képest, főleg a lengyel termékekhez képest ebben a piaci szektorban;

§ szerint a termékek terjedelmesek voltak, egy részből fal foglalta el a lakás teljes falát, nem lehetett egyedi bútormodult vásárolni, és nem felelt meg e piaci szegmens beszerzési követelményeinek. Kisebb, olcsóbb és modulárisabb termékekre volt szükség.

A termék költsége

Az előállítás költsége meglehetősen magas volt, ami természetesen befolyásolta a versenyképes áron történő értékesítés lehetőségét. A fő okok között szerepelt:

· magas ár és alacsony minőségű alapanyagok. Mivel a cégnek nem volt elegendő forrása a nyersanyag beszerzésére, barter ügyleteket kellett lebonyolítania. Ez viszont néhány ukrán gyárra korlátozta az ellátási forrásokat, amelyek elégedettek voltak ezzel a pénzügyi számítási módszerrel. Ennek következtében drágábban és gyengébb minőségű alapanyagokat vásároltak, mint a készpénzért megvásárolható hasonló termékeket;

· energiaigényes folyamatok. Ezek a folyamatok a volt Szovjetunió minden gyárában azonosak, ahol az energia olcsó volt, de a szükséges nyersanyagok ellátása megbízhatatlan volt. A technológiai folyamatoknak alkalmazkodniuk kellett ezekhez a feltételekhez, ami a jelenlegi magas energiaköltség mellett magas költségekhez vezet. Például az egyik gép a kívánt vastagságú forgácslap préselésére nehéz csiszolóhengert használ, amely nagy mennyiségű villamos energiát fogyaszt, bár modern körülmények között célszerűbb a faforgácslapot könnyű csiszolószalaggal csiszolni, ami drágább és szükséges. cserélni, de nem igényel nagy teljesítményű, energiaigényes motort. Az üzem elrendezése sem kedvezett a fűtési és szellőztetési energiamegtakarításnak;

· egyes gyártási lépések megkérdőjelezhető szükségessége. Például a falak hátsó részének kidolgozására szolgáló rétegelt lemezt nagyméretű panelekben szállították a gyárba, amelyeket különféle darabokra vágtak, amelyeket a bútor hátuljára szereltek fel. Ezt az eljárást a késztermék könnyű szállítása indokolta, de a fő következmény a gyártási folyamat működési költségeinek növekedése és a késztermék minőségének romlása volt, mivel a hátlap nem biztosította a szükséges merevséget. a végső összeállításhoz;

· Nem megfelelő felszerelés. Bár a berendezések többsége a nyugati berendezésekhez hasonlított, néhány gépet nagy tételben, nagy volumenű gyártásra terveztek, és alkalmazásukat nem indokolta a gyártási méretek csökkenése és a rugalmasabb gyártástervezés igénye. A kazánházakat különösen nagy termelési kapacitásra tervezték, és a közeli tésztagyár gőzellátását is szolgálták. Kell-e ezt mondanom gazdasági hatékonyság kazánházak alacsony terhelés mellett rendkívül alacsony volt. Ezenkívül a legtöbb gépet egy alkatrész gyártására szánják, és nem lehetett más gyártáshoz igazítani;

· néhány drága gyártási folyamat. Például a dobozok gyártása sokkal több műveletet igényelt, mint egy nyugati cég hasonló gyártása, ami azonban nem befolyásolta a késztermék minőségét.

Humán erőforrás menedzsment

A legtöbb volt szovjet vállalkozáshoz hasonlóan a döntéshozatali folyamat centralizált volt, nagy figyelmet fordítottak a szakemberek műszaki képzettségére. A munka volumenének csökkenésével az értékesítési/marketing szektor megüresedett állásait a meglévő munkatársak új pozíciókra történő átcsoportosításával kellett betölteni. Sajnos ebben a konkrét esetben ennek a megközelítésnek néhány pozitív aspektusa ellenére van egy hátránya, mivel a felsorolt ​​pozíciók magasan képzett szakembereket igényelnek, akik nem voltak a cég alkalmazottai között. A marketing toborzási megközelítés inkább a termelési folyamatok ismeretén alapult, mintsem a marketing és kereskedelmi készségek megértésén. Ugyanakkor túlzott figyelmet fordítottak a gyártástechnológiák ismeretére.

Pénzügyi helyzet

A vállalat árbevétele és jövedelmezősége a szerkezetátalakítási projekt kezdetével hanyatlásnak indult. A vezetés azonban nem tekintette hosszú távú tendenciának az értékesítési sikertelenséget, és nem tett intézkedéseket a termelés csökkentésére vagy újrahasznosítására. Ezzel szemben a raktárban lévő késztermékeket jobb befektetésnek tartották, kevésbé érzékenyek az értékcsökkenésre, mint a bankban lévő készpénzt. A probléma az volt, hogy rövid időn belül a cég termékeinek magját képező, minden erőfeszítés nélkül értékesített termékek versenyképtelennek bizonyultak más, olcsóbb, jobb, többnyire külföldi termékekkel szemben. A készletek ahelyett, hogy pénzbeli hozzájárulást és infláció elleni fedezetet jelentenének a vállalat számára, anyagi terhet jelentenek a vállalat számára.

Pusztán gyakorlati szempontból a vállalat a szerkezetátalakítási projekt kezdetekor csődbe ment. Az állam, mint fő hitelező bankszámlák zárolásához folyamodott, felgyorsítva ezzel a cég pénzügyi megszűnését. A cég ezt a problémát úgy próbálta megoldani, hogy egyre gyakrabban folyamodott barter ügyletekhez, amelyek nem igényeltek banki elszámolást, viszont magasabb termelési költségekhez vezettek. Ezenkívül a pénzügyi válságot átmeneti jelenségnek tekintették, és a rendkívül fontos mélyreható szerkezetátalakítást nem hajtották végre. Az idő múlásával a vállalat már nem tudott nyersanyagokat vásárolni a normál termelési szint fenntartásához, és elkezdett részmunkaidős munkára térni, és munkavállalókat fizetés nélküli szabadságra küldeni.

Nem hatékony számviteli és költségszámítási rendszerek

Ez sok orosz cégnél gyakori probléma. Mivel a számvitel elsődleges célja a fizetendő adók kiszámítása, és ezeket az eljárásokat a Pénzügyminisztérium gondosan szabályozza, függetlenül a társaság vezetőségének véleményétől, mindez oda vezet, hogy a beszámolás elveszti valódi értelmét, és a számviteli adatokat nem használhatja fel vezetői döntések meghozatalára.

A részvényesek szerepe

A helyzetet az is bonyolította, hogy a cég 100%-ban jelenlegi és volt alkalmazottak tulajdonában volt. A menedzsment nem akart olyan szerkezetátalakítási intézkedéseket javasolni, amelyek nem lennének népszerűek a munkavállalói részvényesek körében. Bár az adminisztráció nem ismerte fel a vállalkozás problémáinak teljes terjedelmét, a komoly változtatások szükségessége nyilvánvaló volt számára, különös tekintettel a termékminőség-ellenőrzésre és a termelésben foglalkoztatottak létszámára, azonban az adminisztráció nem kívánta előírni. új munkavállalói részvényesekre vonatkozó javaslatokat.

A termék minőségének javítása

A gyár vezetése tisztában volt a rossz minőségű termékek problémájával, és megértette, hogy az alacsony bérek és a kényszerszabadság miatt nincs lehetősége befolyásolni a dolgozókat. Az első lépés a dolgozók meggyőzése a minőség javításának szükségességéről.

A termékek minősége meglehetősen gyorsan javult. Az adminisztráció helyesen értékelte, hogy a probléma nagy része emberi hiba volt, és hogy a külső beavatkozás hatékonyabb lenne, mint a hagyományos fellebbezések, amelyeknek nincs valódi befolyásuk. Ha azonban gyors ütemben javítja a termékminőséget, meg kell értenie, hogy bizonyos változtatások, mint például az átszervezési folyamatok, időt vesznek igénybe, vagy kívül esnek a gyártási folyamaton, mint például a szükséges minőségű alapanyagok készpénzes beszerzése.

A szerkezetátalakítási terv a minőségirányítási folyamatok megvalósítását irányozta elő minőségi körök szervezésével, minőségi csoportos megbeszélések lebonyolításával stb. A késztermékek minőségének folyamatos összehasonlítása a konkurens termékekkel, a különböző gyártási folyamatok tanulmányozása a végső minőség elérésének kérdésében jelentős eredményekhez vezetett. termékek javítása. Gyakorlati változtatásokra is szükség volt akár a gyártási folyamatban, akár a termékek tárolási folyamatában.

Értékesítési részleg létrehozása

A részleg létrehozása kötelező a cég fennmaradásához. A folyamat meglehetősen nehéznek bizonyult, mivel a vezetőség ragaszkodott ahhoz, hogy erőforrásokat találjanak a vállalaton belül. A tanácsadók az értékesítési ügynökökkel tartottak órákat, új értékesítési módszereket és értékesítési adminisztrációs eljárásokat vezettek be, új javadalmazási rendszert vezettek be az értékesítési ügynökök számára, és ragaszkodtak ahhoz, hogy új értékesítési vezetőt kell keresni. A gyár fő részlegeinek vezetői számára nyugat-európai képzési kirándulást szerveztek, amely során megismerkedhettek azzal, hogy a nyugati cégek hogyan oldanak meg bizonyos problémákat, különös tekintettel az értékesítéssel kapcsolatos problémákra.

A projekt végére létrejött egy marketing osztály. Körülbelül 12 főt foglalkoztat, akiket a vállalat más részlegeiről helyeztek át. A vezető, magas szintű szakember, aki a tervezési osztályt vezette, most teljes felelősséget visel az értékesítésért. Az újonnan felvett marketingmenedzser és néhány alkalmazott részt vett a marketing kérdésekre szakosodott nyugati projektszakértőkkel folytatott megbeszéléseken. A jövőben ez lehetővé teszi számukra, hogy ne csak a helyi gondolkodást vegyék figyelembe, hanem a nyugati szakemberek tapasztalatait is.

Új termékek/dizájnok bemutatása

A szakemberek segítettek az új dizájnötletek bevezetésében, bemutatták a hasonló nyugati gyártók termékeit, áttanulmányozták az egyes meglévő termékeket a tervezőcsapattal, hogy megtudják, milyen fejlesztéseket lehetne megvalósítani egy új védjegy bevezetésével (amelyet a tervezők fejlesztettek ki). a bútorgyár).

Egy teljesen új termékcsalád került bemutatásra, és az egyik termék formatervezési díjat nyert egy bútorbemutatón. Ennek a vonalnak az a célja, hogy dizájnban és árban versenyezzen a külföldi vagy helyi termékekkel, valamint racionális gyártási folyamatokkal csökkentse a gyártási költségeket. Az új termékek modulárisak, így a korábbinál alacsonyabb vásárlóerővel rendelkező vásárlók megvásárolhatják azt, amire szükségük van. Szabványosabb elemeket is használnak, ami csökkenti a gyártási költségeket.

Csökkentett gyártási költségek

Az EU országaiba tett tanulmányút különösen hasznos volt a változások elindításához. A kiránduláson vezető mérnökök és üzletvezetők vettek részt. Ez segített meggyőzni a mérnököket arról, hogy a használt berendezések nem feltétlenül teljesen elavultak és teljesen használhatatlanok – hasonló európai cégek hasonló régi berendezéseket használtak. De hatékonyabban használják őket. A tapasztalatokat egy gyár helyzetére átültetve megállapították, hogy az új berendezésekbe történő beruházás, bár szükséges, nem akadályozza a termelés fejlődését, és a termelés fejlesztésének folyamatát kisebb beruházással, módváltással elindíthatja a cég. a meglévő berendezéseket használja.

Azóta a vállalat jelentős lépéseket tett a termelési költségek csökkentése érdekében termelési létesítményeinek teljes átszervezésével, több berendezés kevesebb helyre koncentrálásával, valamint új energia- és termikus berendezések, ami jobban megfelel a mai áraknak és energiafogyasztásnak. Ahogy fentebb említettük, az új termékcsalád figyelembe veszi a termékcsalád alapvető összetevőinek racionalizálásának szükségességét. Mindez a késztermékek költségének jelentős csökkenéséhez vezet, és lehetővé teszi a vállalat számára, hogy versenyképesebbé váljon.

A forgótőke csökkentése

Az átalakítási projekt kezdetére a kintlévőségek váratlanul megnövekedtek, de az értékesítéstől számított 1-2 hónapon belül volt és ezen a határon belül maradt. A vevők raktáraiba szállított termékek nagy része azonban eladatlan maradt, és nem lehetett visszaküldeni (túl magasak lennének a szállítási költségek), és még mély engedménnyel sem értékesíteni. Szigorúbb hitelfelügyeleti módszereket vezettek be, megkezdődött a kintlévőségek beszedése, leállt a nagy mennyiségben történő termékszállítás, ami hozzájárult a helyzet stabilizálásához. Amint fentebb említettük, a mély kedvezmények melletti azonnali készpénzszerzési kísérletek kudarcot vallottak. Általánosságban elmondható, hogy a vevőállomány növekedése megállt, és továbbra is elfogadható szinten van.

Ennél is bonyolultabb volt azonban a termeléstervezés folyamata, amely nem a várható eladásokon, hanem a dolgozók elfoglaltságának igényén alapult. Ez a készletek növekedéséhez, alacsony árbevételhez vezetett, ami forgótőke-hiányt okozott, valamint készpénzfizetés helyett barter ügyletekkel kellett nyersanyagot vásárolni, ebből fakadóan magas költségek és rossz minőség, ami az értékesítés csökkenéséhez vezetett, nőtt. készletek stb. Bár mindezt elmagyarázták a vezetőségnek, egy idő után az adminisztráció kompromisszumra kötött: a termelést addig folytatják, amíg rendelkezésre állnak az alapanyagok, de a termékek kiválasztását a vezetőség határozza meg. Csak a közelmúltban állították be a termelést a szükséges értékesítés szintjén.

A toborzási eljárások megváltoztatása

Az első, minden részleget és különösen a marketing szolgálatot érintő javaslat az volt, hogy a megüresedett pozíciókra szakmai szakembereket kell kiválasztani a munkaköri leírások, amely a modern piaci viszonyok kihívásait tükrözi, ahelyett, hogy olyan embereket nevezne ki olyan pozíciókra, akik nem tudják majd ellátni feladataikat.

Nagyobb rugalmasságot sikerült elérni a személyzet kiválasztásában. A társaság szervezeti felépítését felülvizsgálták, és az osztályvezetőket teljes felelősséggel ruházták át ágazatuk teljesítményéért. Hagyományosan ez a termelési egységek leányvállalatokká történő átalakulásához és a menedzsment autonómiájának növeléséhez vezetett volna. De mivel a cég nem tud magas fizetést és karrier növekedési lehetőséget kínálni, továbbra is lehetetlen külső szakembereket vonzani, bár a cég szakemberei nem rendelkeznek kellőképpen a szükséges készségekkel. Ez ma az egyik fő probléma, hiszen egyes részlegeket (főleg a cég fennmaradása szempontjából nagyon fontos marketing osztályt) aligha lehet csak belső tartalékokkal ellátni.

Változások a számviteli eljárásokban

A költségszámítási rendszernek semmi köze nem volt a cégvezetéshez. A helyzet úgy változott, hogy a számviteli és költségszámítási rendszert szó szerint darabonként lebontották a hiányosságok bemutatása érdekében. Változások történtek a számviteli és beszámolási rendszerben, annak tudatában, hogy ez végső soron két beszámolási rendszer megjelenéséhez vezet – az egyik az adóeljárásoknak, a másik pedig a meglévő beszámolásnak megfelelő, a vezetői döntések meghozatalára irányul.

A vezetés teljes mértékben tudatában van annak, hogy információs rendszert kell bevezetni a vezetői döntések meghozatalához. Különösen a költségmeghatározási rendszer teljes megváltoztatására van szükség. A mai napig nincs egyetlen mód a gyártósorok tényleges jövedelmezőségének vagy a termelés jövedelmezőségének felmérésére. A számviteli reform végrehajtásáig azonban nem lehet valódi változást elérni, csak egy meglehetősen költséges kettős beszámolási rendszer fenntartását.

A helyzet a vállalkozásnál a projekt után

Az elemzés következtetéseinek a kapott eredményekkel való összehasonlítása után a legalapvetőbb jellemzők a következők:

· a termékek elérték az értékesítésük szerinti piaci szegmensnek megfelelő minőségi színvonalat;

· megfelelően képzett szakemberekkel ellátott marketing osztály működik, az osztályvezető teljes körűen felelős az osztály tevékenységéért, de ennek ellenére szükség lehet a személyzet továbbképzésére;

· új termékcsalád került bevezetésre, amely jobban igazodik az aktuális ízléshez, piacokhoz és gyártási folyamatokhoz;

· a vállalat az energiatakarékossági intézkedéseknek és a munkavállalók erőfeszítéseinek köszönhetően intézkedéseket tett a termelési költségek csökkentésére;

· leállították a forgótőke-csökkentést, és bevezették a forgótőke-felhasználás ellenőrzését célzó módszereket;

· az új munkakörökre történő felvétel továbbra is az új tevékenységre esetleg alkalmatlan dolgozók áthelyezésével történik (figyelembe kell venni, hogy jogszabályi előírások kötelezik a céget arra, hogy a meglévő munkatársaknak ezt a lehetőséget biztosítsa), de ma már reális lehetőség a vonzza a szakembereket kívülről;

· új információs rendszer bevezetése és a pénzügyi osztály dolgozói új munkamódszereket alkalmaznak;

· műhelytől és felszereléstől függően a gyártási költségek 20%-ról 50%-ra csökkentek.

Általánosságban elmondható, hogy a vállalat kilábal a komoly megrázkódtatásokból, igaz a termelési kapacitás csökkentésével, miközben a legtöbb külföldi partner nélkül működő cég tétlen marad. Mindenekelőtt megtört a projekt elején fennálló ördögi kör - rossz termékminőség, alacsony eladások, alacsony kereskedelmi szint, magas készlet- és követelésszint, ami cserekereskedelemhez, számlazároláshoz, rossz minőségű nyersanyaghoz vezet. anyagok és termékek. A negatív folyamatok kialakulása gátolt, de nem sikerült teljesen leküzdeni, mivel jelenleg csak a gazdasági tevékenység néhány fő összetevője normalizálódik, ami lehetővé teszi a szerkezetátalakítás befejezését: marketing osztályt hoztak létre, a gyárat és a termelést. A folyamat újratervezése megtörtént, a termeléstervezés folyamata átdolgozásra került, és a közeljövőben a vezetői információs rendszer bevezetését tervezik, a vezetők kellő függetlenséget kapnak a döntéshozatalban. A bevezetésre kerülő változások mélységét figyelembe véve azok bevezetése lassabban halad, mint egy hasonló nyugat-európai vállalkozásnál.

* A számítások átlagos oroszországi adatokat használnak

Ez a piacelemzés független iparági és hírforrásokból származó információkon, valamint a Szövetségi Állami Statisztikai Szolgálat hivatalos adatain alapul. A mutatók értelmezése a nyílt forrásokból elérhető adatok figyelembevételével is történik. Az elemzés olyan reprezentatív területeket és mutatókat tartalmaz, amelyek a legteljesebb áttekintést nyújtják a kérdéses piacról. Az elemzést az Orosz Föderáció egészére, valamint a szövetségi körzetekre vonatkozóan végzik el; A krími szövetségi körzet statisztikai adatok hiánya miatt nem szerepel egyes áttekintésekben.

ÁLTALÁNOS INFORMÁCIÓ

Valójában ezek a területek viszonylag egyenértékűek, és ugyanolyan mértékben befolyásolják a csoport összképet. Ezért a további piacelemzés során az OKVED 36.1 alosztályt veszik figyelembe.

GAZDASÁGI HELYZETELEMZÉS

Ma Oroszországban különféle becslések szerint 5100-5800 vállalkozás foglalkozik bútorgyártással, amelyek közül körülbelül 500 nagy és közepes. A termelés nagy része a Közép- és Volga-szövetségi körzetben összpontosul, amelyek az ország teljes termelési mennyiségének több mint felét adják.

A piac nagyjából két fő résre osztható: háztartási bútorokra és középületbútorokra. Sőt, ha a 20. század 90-es éveiben ez utóbbi részesedése 15-20% körül volt, akkor 2014-re a teljes mennyiség 40%-ára nőtt. A szakértők szerint az elmúlt években lassult a piaci növekedés is, ami valószínűleg az ágazat túltermelésének tudható be, tekintettel arra, hogy Oroszországban a bútorok több mint 55%-a importból származik. A termelési technológiák elérhetősége és a vállalkozás egykor magas jövedelmezősége a piaci szereplők számának tartós növekedését és a verseny fokozódását eredményezte. A rubelnek a világ valutáihoz viszonyított csökkenő értékének tényezője azonban megteszi a maga korrekcióit. A következő években láthatóan az import részarányának jelentős csökkenésére kell számítanunk; a rubel leértékelődése pedig a termékek versenyképességének növekedéséhez vezethet Orosz termelés a külföldi piacokon.

A hazai piacon azonban aligha tűnik rózsásnak a helyzet. Ha még a válságmentes, 2012-es évben, az új bútorok vásárlásának fő oka a lakás berendezési pótlásának igénye, illetve az elromlott bútorok cseréje volt (összesen a válaszadók 66%-a) , ma már szinte senkinek nem jut eszébe a berendezési tárgyak pótlása, és a leromlott, felújítás alatt álló bútorok.

A szakértők a következő fő piaci trendeket azonosítják:

További piaci növekedés kilátásai, még a növekedési ütemek lassulásával is. Ez az előrejelzés azonban nem veszi figyelembe a vis maior tényezőket - az árfolyamok éles ingadozásait, az orosz gazdaság szerkezeti változásait a belső és külső hatások miatt stb.

Az árnyékvállalkozások arányának csökkentése az iparágban a válság kisipari kisvállalkozásokra gyakorolt ​​hatása miatt, többek között a magas hitelteher miatt.

A prémium szegmens részarányának csökkentése a standard és a költségvetés javára.

Az importtermékek arányának csökkentése.

Az internet mint bútorértékesítési csatorna egyre népszerűbb.

AZ RF SZÖVETSÉGI STATISZTIKAI SZOLGÁLAT ADATAI ELEMZÉSE

1. ábra: Az iparág pénzügyi mutatóinak dinamikája (OKVED 36,1) 2011-2015-ben (I-III. negyedév), ezer rubel.

2. ábra: Az iparág pénzügyi mutatóinak dinamikája (OKVED 36,1) 2011-2015-ben (I-III. negyedév)

3. ábra Az ipar termelési volumene (OKVED 36,1) 2011-2015-ben (I-III. negyedév), ezer rubel.

Kész ötletek vállalkozása számára

A Rosstat szerint az iparág termelési volumenének dinamikája évről évre nem változik jelentősen; 2011-ről 2014-re némileg emelkedett a mutató. A 2015. év első három negyedévének eredményei alapján a termelés pénzben kifejezve a 2014-es teljes év eredményének 69%-át tette ki. A bevétel ugyanazon a szinten van - 2015-ben a 2014-es eredmény 70%-a, a 2011-2014 közötti időszakban erőteljes növekedéssel. A nyereség a 2013-as csúcs után 2014-ben 21%-kal csökkent; 2015 első három negyedévének eredménye a 2014-es teljes év 96,5%-a volt. A 2014-es profitcsökkenést az értékesítési mennyiségek stabil növekedése mellett a termelési költségek növekedése és a jövedelmezőségi mutatók - bruttó jövedelmezőség, árbevétel megtérülése, költségmegtérülés stb. - csökkenése okozta. A termelési költségek növekedése nagyrészt indokolt a nyugati szankciók bevezetése, valamint az árfolyamok ingadozása - az uniós országokból, valamint Kínából importált alkatrészek nagy része. A 2015-ös adatok azonban meghaladják a 2014-es adatokat; Ha 2015 negyedik negyedévében semmi váratlan nem történik az ország gazdaságában, akkor az iparág pénzügyi mutatóinak némi stabilizálásáról beszélhetünk.

Jellemző a kölcsöntőke felhasználását tükröző mutatók viselkedése. 2014-ben, amint az a diagramból is látható, jelentősen nőtt az autonómia együttható, csökkent az adósság és a saját tőke aránya - a vállalkozók a magas hitelkamatok miatt megtagadják a banki hitelek igénybevételét. Másrészt a bankok válogatósabban választják ki azokat a szervezeteket, amelyeknek hiteleznek.

4. ábra Az orosz régiók részesedése a teljes termelésből pénzben kifejezve 2011-2015, %

Kész ötletek vállalkozása számára

Mint fentebb említettük, ebben az iparágban a termékek fő mennyiségét a központi szövetségi körzetben és a Volga szövetségi körzetben állítják elő - a Rosstat szerint ezek a teljes termelési mennyiség 67-68% -át teszik ki. A harmadik helyen a déli szövetségi körzet áll nagy lemaradással. Ez az erőelosztás elsősorban a nagy piaci szereplők termelési központosításával valósul meg. A bevétel és a profit szerkezete hasonló lesz - a b2b értékesítés volumene közvetlenül a termelési régióban alakul ki. A késztermékek forgalmazása márkás és többmárkás kiskereskedelmi láncokon keresztül történik, amelyek többsége vagy nem tartozik a gyártóhoz, vagy jogilag elkülönül a termeléstől. Mindez némi teret enged a regionális szintű kistermelőknek, akik réseket foglalhatnak el, elsősorban a rendelésre történő bútorgyártásra koncentrálva, ami a szövetségi szereplők számára problémás a hosszú logisztika, a hosszú gyártási idő és a relatív drágulás miatt. termék. Ez azonban az adott bútortípus sajátosságaitól is függ - például a kárpitozott bútorok nagy gyártói, még a közepes árszegmensben is szívesen fogadnak egyedi megrendeléseket, figyelembe véve a vevő kívánságait az anyag és a teljesség kiválasztásánál. termék. A prémium szegmensben a termékek gyártásának egyéni megközelítése szabványos.

5. ábra Iparági értékesítés jövedelmezőségének dinamikája régiónként, 2011-2014, %

6. ábra Az iparági bruttó jövedelmezőség dinamikája régiónként, 2011-2014, %

A jövedelmezőségi mutatók régiónkénti dinamikájának elemzése többirányú trendeket mutat. Például a távol-keleti szövetségi körzetben az eladások megtérülése a 2011-es 2,8%-ról 2014-re 26,1%-ra nőtt. Az uráli szövetségi körzet és az észak-kaukázusi szövetségi körzet is jelentős növekedést mutatott. Ugyanezek a régiók a bruttó jövedelmezőség tekintetében is növekedtek. Más régiókban ugyanakkor enyhe csökkenést mutattak a mutatók.

Ezen adatok és a rendelkezésre álló piaci információk alapján meglehetősen nehéz egyértelmű következtetéseket levonni a helyzet okait illetően. Valószínű, hogy a régióknak a viszonylag alacsony verseny miatt a helyi gyártóknak és a kiskereskedelmi láncoknak lehetőségük nyílik magas kereskedelmi árrések meghatározására; A központi szövetségi körzetben és a volgai szövetségi körzetben található nagy szereplők a jövedelmezőség csökkenésével további bevételt biztosítanak az értékesítési volumen növelésével.

ÚTVONALAK-ÜGYFELEK

A 36.1 irány fő ügyfelei:

51.15.1 – Ügynöki tevékenység háztartási bútorok nagykereskedelmében;

51.47.11 – Háztartási bútor nagykereskedelme;

51.64.3 – Nagykereskedelem irodai bútor;

52.44.1 – Bútor-kiskereskedelem;

52.48.11 – Irodabútor-kiskereskedelem.

Elemezzük ezeken a területeken a bevételi mutatókat. Az 52.48.11 tevékenységtípushoz nincsenek adatok a Rosstatban.

7. ábra: A háztartási és irodabútorok nagy- és kiskereskedelméből származó bevételek dinamikája 2011-2015 között, ezer rubel.

Kész ötletek vállalkozása számára

A bemutatott diagramból látható, hogy a háztartási bútorok kiskereskedelmi forgalmának növekedése pénzben kifejezve 2013-2014-ben. jelentős volt. Ez bizonyos mértékig korrelál a termelési volumen növekedésével ugyanebben az időszakban. A különbség a mutatók dinamikájában rejlik, aminek oka lehet az import részarányának növekedése a vizsgált időszakban, a nagykereskedelmi és kiskereskedelmi árak szintjének arányának változása stb. Sajnos a Rosstat nem vezet statisztikát fizikai értelemben.

Ami a nagy- és kiskereskedelem mutatóit illeti 2015 első három negyedévében, ezek várhatóan a 2014-es teljes év 73-75 százaléka között lesznek. Így, figyelembe véve azokat a statisztikai adatokat, amelyek szerint az eladások csúcspontja minden év negyedik negyedévében következik be, minden okkal feltételezhető, hogy az értékesítési volumen alátámasztja az elmúlt évek pozitív trendjét.

Az irodabútor-résben nem ilyen egyértelmű a helyzet; 2014-ben erőteljes (79%-os) értékesítési volumen csökkenés jellemzi, de 2015 első három negyedévében ez a szám már elérte a 2013-as volumen 71%-át. Itt a keresletet a vállalkozás általános helyzete, egészségi állapota szabályozza: az új bútorok vásárlásáról általában új iroda nyitásakor, költözéskor, terjeszkedéskor stb. A legtöbb esetben az irodabútorok korszerűsítésére utoljára fordítják a pénzeszközöket.

BESZÁLLÍTÓI ÚTMUTATÓ

Tekintettel a bútorgyártás során használt anyagok és technológiák sokféleségére, nem lehet reprezentatív beszállítói csoportot azonosítani. Ide tartoznak a különböző fafeldolgozó iparágak, MDF, forgácslap és farostlemez gyártás, műkő gyártás, bőrgyártás stb. Tekintettel arra, hogy ezen tevékenységi területek termékei jóval szélesebb körben alkalmazhatók, mint a bútorgyártás, mutatóik elemzése nem fog teljes képet adni a szóban forgó iparágban.

KÖVETKEZTETÉS

Az emelkedő árfolyamok és az importhelyettesítésre koncentráló körülmények között a bútorgyártás piaca egyelőre meglehetősen magabiztos növekedési tendenciát mutat. A pozitív dinamikát a kereskedelmi területek mutatói is igazolják, elsősorban a háztartási bútorok nagy- és kiskereskedelme, mint legreprezentatívabb terület.

Figyelembe véve a jövedelmezőségi mutatók jelentős növekedését bizonyos régiókban, különösen a földrajzilag távol eső és a nagy szereplők központosított termelésétől elszigetelt régiókban, mint például a távol-keleti szövetségi körzet és az észak-kaukázusi szövetségi körzet, talán ezek a régiók a legérdekesebbek. bútorgyártásba való befektetés szempontjából.

Az ország gazdaságában tapasztalható negatív tendenciák alakulásának hátterében azonban mind a belső, mind a külső tényezők, nem számíthatunk az iparág további gyors növekedésére a következő években.

Denis Miroshnichenko
c) - üzleti tervek és útmutatók portálja kisvállalkozás indításához

Ma 114 ember tanul ebben az üzletben.

30 nap alatt ezt a vállalkozást 57 864 alkalommal tekintették meg.

Számológép ennek az üzletnek a jövedelmezőségének kiszámításához

Jogi szempontok, berendezések kiválasztása, választék kialakítása, helyiségigények, gyártási folyamatok, értékesítés. Teljes pénzügyi számítások.

Miután egyszer befejezte ezt a játékot, megtanulja, hogyan hozhat létre életképes üzleti ötleteket a semmiből.

Szeretné tudni, hogy vállalkozása mikor térül meg, és mennyit kereshet valójában? Az ingyenes Business Calculations alkalmazás máris milliókat spórolt meg.

A szekrénybútorok gyártása elegendő jövedelmező üzlet, hiszen az ilyen típusú bútorok iránti kereslet egész évben stabil. Ehhez a vállalkozáshoz szüksége lesz:

1. Helyiségek: műhely és iroda;
2. Munkatársaink: tervező-technológus és bútorösszeszerelő;
3. Anyagok és tartozékok beszállítói;
4. Közvetítők az eladások növelésére: bútor bemutatótermek és design stúdiók.

A tervezett beruházási volumentől és ezen a területen szerzett tapasztalatoktól függően ki kell választania a termelés megszervezésének módját. A gyártás a hossztól függően háromféleképpen szervezhető meg technológiai folyamatés a befektetés nagysága:

• Teljes ciklusú gyártás;
• Középciklusú gyártás;
• Rövid ciklusú gyártás.

A technológiai folyamat teljes leírása az üzleti terv többi részében található.

Egy magánvállalkozás a semmiből történő megszervezéséhez nem kell megpróbálnia lefedni a bútorgyártás minden szakaszát. Jobb, ha a saját műhelyében kész alkatrészekből állítja össze az összeszerelést. Ebben az esetben lesz ideje az ügyfelekkel való munka rendszerének kiépítésére, a beszállítókkal való kapcsolatok kialakítására, a piac kutatására és az ügyfélbázis kialakítására. És amint az ügyfelek áramlása stabilizálódik, mérlegelheti az üzletág kiterjesztését más technológiai folyamatokra is.

A szekrénybútorok választéka irodabútorokból (székek, asztalok, polcok stb.) és lakásbútorokból (talapzatok, gardróbszekrények, komódok, asztalok, székek, zsámolyok, padok stb.) áll.

Kezdeti beruházás - 640 000 rubel.

Az átlagos havi nyereség 86 615 rubel.

Megtérülési pont - 4 hónap.

A projekt megtérülési ideje 11 hónap.

2. Az üzlet, termék vagy szolgáltatás leírása

A piacon működő vállalkozások szerint a szekrénybútorok iránti kereslet megoszlik az irodabútorok és az otthoni bútorok között.

A kínált termékek köre a következőket tartalmazza:

Irodai bútor:állványok, szekrények, székek, asztalok, szekrények;

Bútorok otthonra: konyhák, étkezőasztalok, székek, zsámolyok, szekrények, tárolódobozok, polcok, padok.

A szezonalitás miatt a választék változhat. Például nyáron nagy mennyiségben rendelnek bútorokat a vidéki pihenéshez: padokat, zsámolyokat, asztalokat. Ősszel megnő a kereslet az iskolai asztalok és székek, papír- és irattartó állványok iránt. A konyhák iránti kereslet folyamatosan magas marad egész évben.

A szekrénybútorok gyártása a gyártási ciklus időtartamától függően három különböző módon történhet.

• Első út teljes ciklus meglétét jelenti: a szekrénybútor alapjául szolgáló anyag (forgácslap, laminált forgácslap, MDF) gyártásától a késztermék kiadásáig.
• Második út megszünteti az anyaggyártási folyamatot, pl. Kész faforgácslap, farostlemez és MDF lapokat vásárolnak. Nincs más hátra, mint levágni, éleket készíteni és készenlétig összerakni.
• Harmadik lehetőség A gyártás a rövid ciklus elve alapján történik, és csak a bútorösszeállítás folyamatát foglalja magában. A bútorok egyedi vágott forgácslapból, laminált forgácslapból és MDF-ből készülnek.

Egy kisvállalkozás a semmiből történő megszervezéséhez a legjobb megoldás a rövid ciklus elve. Ebben az esetben nincs szükség drága berendezések beszerzésére, és a műhely meghatározott megrendelés alapján működik.

Miután felépítette a vevőkört, és a vállalat stabil megrendelésekkel rendelkezik, kiterjesztheti a termelést más ciklusokra is. Ekkorra már lesz elegendő összege fűrész- és élszalagozó gépek vásárlásához, ami lehetővé teszi a technológiai folyamatlánc növelését.

A késztermékek értékesítése többféle módon történik:

1. Pályázatok benyújtása saját irodánkon keresztül, amely egyben bemutatóterem is;
2. Közvetítőkön keresztül: bútorüzletek, design stúdiók. Ez az együttműködési módszer lehetővé teszi egy földrajzilag nagyobb piac lefedését;
3. Értékesítés online áruházon keresztül. A szállítást ebben az esetben egy harmadik fél szállítmányozó cég is elvégezheti.

3. Az értékesítési piac leírása

Az ilyen típusú vállalkozások fogyasztói három célcsoportra oszthatók:

Kiskereskedelmi végfogyasztók.Ők fogják használni a bútorait. Feloszthatók életkor és vásárlási gyakoriság szerint:

1. 25 és 30 év közötti fiatal dolgozók, akik először vásárolnak bútort;
2. 30 és 50 év közötti emberek, akik 4-5 évente frissítik a bútorokat otthonukban és irodájukban.​​​​​​​

​​​​​​​Nagykereskedelmi ügyfelek. Ezek általában magán- és állami szervezetek, amelyek nagy mennyiségben vásárolnak hasonló termékeket. Ez a fogyasztótípus magában foglalja az iskolákat, óvodákat, szállodákat, irodaközpontokat stb. Általában a megrendelés mennyiségétől függően bizonyos mennyiségi kedvezményt kapnak.

Közvetítők. Ide tartoznak a belső bemutatótermek és a bútorüzletek. Érdekelnek a hosszú távú együttműködésben, és a megrendelés bizonyos százalékáért Önnel dolgoznak. Sok közülük bemutatóterem formájában létezik, ami lehetővé teszi számukra, hogy kiállítási mintákat mutassanak be saját termékeikből.

A szekrénybútorok gyártási piacán meglehetősen nagy a verseny, ezért kezdetben nem szabad sok pénzt fektetni az ilyen típusú üzletbe. Termékei iránti kereslet elsősorban a minőségtől, a szállítási időtől, valamint a késztermékek árától függ. Fontos tényező lesz a termékekre a beszereléstől és az üzembe helyezéstől számított egy év garancia is.

A magas szintű verseny annak köszönhető, hogy versenytársai nem csak ugyanazok a magánműhelyek, hanem nagy cégek is. Például az IKEA nemzetközi lánc szekrénybútorok széles választékát kínálja. Kedvező tényező azonban, hogy a dollár árfolyamának emelkedésével a svéd bútorok árai jelentősen emelkedtek.

Kiemeljük azokat a fő előnyöket, amelyek lehetővé teszik, hogy cége stabil rést foglaljon el a szekrénybútor-gyártás üzletágában:

1. Munka rendelésre. Nincs szükség raktár megszervezésére és nagy anyagkészletek tárolására;
2. Minimális szerszámkészlet. Az első szakaszban nem kell drága berendezések vásárlásába fektetni;
3. Kis létszámú személyzet. A kezdéshez mindössze két állandó alkalmazottat kell felvennie;
4. Saját bemutatótermünk és kiállítási mintáink elérhetősége lakberendezési és bútorszalonokban;
5. Lehetőség a termékskála megváltoztatására a kereslet alakulásától függően;
6. Anyagok és kiegészítők nagy választéka különböző jövedelmi szintekkel rendelkező ügyfelek számára;
7. Online áruház létrehozása szállítással az egész régióban;
8. Design bútorok gyártása szerzői rajzok alapján.

4. Értékesítés és marketing

Piaci promóciós csatornák

5. Gyártási terv

A szekrényes bútorgyártó vállalkozás létrehozásának szakaszai

Teremtés saját termelés a következő lépésekből áll:

• Állami regisztráció

Rövid ciklusú termeléssel rendelkező kis műhely megnyitásához egyéni vállalkozóként regisztrálhat. Ebben az esetben nem kell folyószámlát nyitnia és jegyzett tőkét létrehoznia.

Ha azonban hamarosan bővíteni kívánja a termelést, és nagy beszállítókkal és ügyfelekkel kíván dolgozni, akkor jobb, ha azonnal regisztrálja magát LLC-ként. A magánszemélytől érkező megrendelésekkel való munkavégzés optimális adózási rendszere az egyszerűsített adórendszer (15% bevétel mínusz kiadás). Ebben az esetben telepítenie kell egy CCP-t.

• Helyiség bérbeadása műhelynek és irodának

Mivel az első szakaszokban nem kell nagy méretű berendezéseket telepítenie, elegendő egy 200 négyzetméteres helyiség bérlése. Ugyanakkor 150 nm. számlák a műhely és a raktár, valamint 50 nm. tovább irodatér, ahol kiállítási minták kerülnek bemutatásra, valamint munkahelyek a tervező és a vezető számára.

A helyiségek kiválasztásakor további előnyt jelent a bérleti terület 300 négyzetméterre történő növelésének lehetősége. egy év alatt. Ezt követően, ahogy növeli a termelést, további termékekre lesz szüksége négyzetméter anyag- és késztermékek raktárának, valamint gépek, berendezések helyének megszervezésére.

Helyszíni követelmények:

• Nem lakáscélú helyiségek

Az ilyen jellegű tevékenységhez a legalkalmasabb helyiségek az ipari helyiségek lennének. Ez annak köszönhető, hogy a műhely munkáját kíséri magas szint zaj.

• Első emelet, két bejárattal

Két külön bejáratot kell szerveznie: az irodába és a műhelybe. A második esetben a teherautók számára bekötőutak szükségesek.

• Háromfázisú villany 380 W.

Egyes berendezések nagy energiafogyasztásúak. Ezt előre át kell gondolni.

• Nincs nedvesség vagy magas páratartalom.

Alapvetően az fontos tényező. Mivel a munka fő anyaga a fa, a megnövekedett páratartalom azonnal befolyásolja a késztermékek minőségét.

Az ügyféllel való munka szakaszai

A megrendelés több lépésben történik:

• Ügyfél kapcsolatba lép a céggel

Ebben a szakaszban a menedzser vagy a felügyelő azonosítja az ügyfél igényeit, és összeállít egy listát azokról a bútorokról, amelyekre szüksége van. Ezután a tervező-technológus elkezd dolgozni az ügyféllel. Segít a megrendelőnek eldönteni a termék kialakítását, a fiókok számát és méretét, a homlokzat anyagát, színét és textúráját stb.

• Költségszámítás, megrendelés

A termékek típusának és összetételének a megrendelővel történő egyeztetése után a tervező-technológus kiszámítja a megrendelés költségét. Ezután a menedzser vagy a felügyelő megállapodik erről a költségről az ügyféllel, megrendelést ad le, és előleget vesz fel. A rendelési időszak szabványos, és 30-45 munkanap között mozog. Ebben az esetben lehetőség van bútorgyártásra a határidő előtt.

• Anyagok beszerzése beszállítóktól

Ebben a szakaszban a menedzser vagy a felügyelő megrendeli az egyes alkatrészeket a szállítóktól.

Fő anyag. Szerepét laminált forgácslap, MDF vagy tömörfa játssza. Nem csak egy lapot kell rendelnie a szükséges anyagot, hanem méretre és élre fűrészelve is. Rendelést leadhat egy szállítótól, vagy külön is vásárolhat: lapokat az egyik szállítótól, feldolgozást egy másik szállítótól.

Homlokzatok. A konyhai frontok, valamint a szekrényajtók külön bútorelemek. Fő funkciójuk dekoratív, így a kínálat óriási a piacon. Dönthet úgy, hogy több beszállítóval kíván együttműködni, ha összehasonlítja az egyes termékek árát.

Munkalapok. Készülhetnek laminált forgácslapból, valamint természetes és műkőből.

Hátsó falak és fiókok alja. Ezek az elemek főként HDF-ből készülnek, a színt a bútor fő anyagához igazodva választják ki.

Bútor kötőelemek. Ezek olyan fém termékek, amelyek összekötő elemekként működnek: bútorsarkok, fa tiplik, excenteres csatlakozók, Eurocsavarok stb.

Tartozékok és útmutatók. Ebbe a kategóriába tartoznak a bútorpántok, emelőszerkezetek, kilincsek, bútor lábak, valamint vezetők a szekrények tolóajtóihoz.

Az anyagszállítók összehasonlításához két kritériumot kell követnie: az ár, valamint a gyártási és szállítási idő. Az alacsonyabb árak általában hosszabb átfutási idővel járnak. A cég számára alapvetően fontos, hogy minden egyes elem azonos határidőn belül készüljön el, és a teljes megrendelés egésze a lehető leggyorsabban elkészüljön.

• Fő munka: bútorkeretek összeszerelése

Ezt a munkát bútorösszeszerelő végzi egy műhelyben. Átveszi az alkatrészek kiszállítását és összeállítja a termékek fő részét. A kis méretű és mobil termékek teljesen össze vannak szerelve. Ide tartoznak az éjjeliszekrények, székek és kis asztalok. A nagyméretű bútorok részleges összeszerelést igényelnek a műhelyben, és végleges beszerelést igényelnek a helyszínen.

• A késztermék kiszállítása, beszerelése

Ez az utolsó szakasz, amelyhez összeszerelő és felügyelő jelenléte szükséges. A menedzser átveszi a kész munkát, átadja a megrendelőnek és megkapja a teljes fizetést. A megrendelés teljesítettnek minősül.

6. Szervezeti felépítés

A szervezés elindításához három emberre lesz szüksége: egy menedzserre, egy tervező-technológusra és egy bútorösszeszerelőre.

A termelés mértékének növekedésével a személyzetet is pótolják. A jövőben a személyzet összetétele.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Az LLC "InvestTrade" vállalkozás marketingtevékenysége: a koncepció kiválasztása és indoklása; a külső környezet elemzése; a fejlődés lehetőségei és veszélyei versenykörnyezetben. Versenyképességi, termék-, árképzési, értékesítési és kommunikációs stratégiák kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.12.20


A bútorpiac helyzete és a verseny. A vállalkozás gazdasági tevékenységeinek, termékeinek, árképzési és értékesítési politikájának elemzése, erősségei és gyengeségei. Marketingstratégia kidolgozása és a marketingkutatási rendszer fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.22


Építőipari termelés marketingorientáltsága. A gazdasági formációk változása. Marketingmixen alapuló versenyképes stratégia kidolgozása építőipari vállalkozás számára. Termékárazási, értékesítési és promóciós stratégiák kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2009.10.07


A cél és az alapvető marketingstratégia meghatározása. Versenyképes, termék-, árképzési, értékesítési (forgalmazási) stratégia kidolgozása az Ural-Beer LLC számára. A vállalkozás marketingtevékenységének sémája, a szegmentálás és pozicionálás szakaszai.

teszt, hozzáadva: 2015.11.12


A Lan LLC tevékenységének külső és belső környezetének elemzése. Vállalati problémák azonosítása és stratégia kidolgozása SWOT elemzés eredményei alapján. Az átfogó vállalati stratégia termékstratégiával való összeegyeztethetőségének értékelése. A Lan LLC versenytársainak elemzése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2015.10.03


A vállalkozás jellemzői és tevékenységének elemzése: kialakulás és fejlődés története, piaci hely, tevékenységi területek, szervezeti felépítés, külső és belső környezet. Árképzési, értékesítési és kommunikációs stratégia kialakítása egy kávézó számára.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.01.16


A vállalkozás szervezeti irányítási felépítése és gazdasági mutatói. Pénzügyi helyzet felmérése és javaslatok a javítására. Marketingstratégia, termék, ár- és értékesítési politika, a vállalat versenyképességének elemzése.

tudományos munka, hozzáadva 2015.02.26


A marketingstratégia fogalma és jelentősége modern körülmények között. Az Orbika LLC vállalkozás főbb műszaki és gazdasági mutatói. A szervezet pénzügyi helyzetének diagnosztikája. Az orosz bútorpiac elemzése. Kiskereskedelem szervezése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.11.04